在當今企業(yè)管理學(xué)界研究得最多的領(lǐng)域就是人力資源管理，其實(shí)中國從來(lái)不缺乏對人管理的先進(jìn)思想和智慧，古往今來(lái)，在歷史的長(cháng)河中涌現了不計其數育才、求才、用才的經(jīng)典故事，只不過(guò)這些故事的經(jīng)典之處，并非在商業(yè);目前競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)策略被普遍認為是是企業(yè)的主要價(jià)值，近幾年我們通過(guò)對人力資源管理模式的深入研究發(fā)現，不容易為競爭者模仿、復制的“人才”和“企業(yè)文化”，才是獨一無(wú)二的價(jià)值所在。企業(yè)的成功，取決于一個(gè)具競爭力的優(yōu)勢上，即企業(yè)員工的表現。換言之，優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才是帶領(lǐng)企業(yè)創(chuàng )造績(jì)效與價(jià)值的關(guān)鍵。企業(yè)如何找到適合企業(yè)文化、又有能力協(xié)助企業(yè)成長(cháng)的人才，是我們人力資源管理工作者最核心的工作之一。人力資源部門(mén)必須通盤(pán)了解企業(yè)未來(lái)幾年的目標及營(yíng)運方向，協(xié)助企業(yè)配合策略規劃，訂定出切合時(shí)宜的人力資源管理模式。
要尋找人力資源管理模式，我們必須先研究人力資源管理的對象，其實(shí)，人力資源管理的對象不僅僅是“人”，還包括“崗位”、“團隊”、“職務(wù)簇”和“關(guān)聯(lián)”。對于人的研究，我們大體上會(huì )注重于人的素質(zhì)、人的能力、人的知識、人的業(yè)績(jì)、人的價(jià)值、人的報酬、人的成本、人的投資等方面，這些信息都是依附在“人”這個(gè)活動(dòng)的載體上，不管是“自然人理論”還是“科學(xué)人理論”，或者是“職業(yè)人理論”，都離不開(kāi)對這些要素的分析與研究。
崗位的定義是大家最熟悉的，讓我們忽視的是構成崗位的要素：崗位的目標、崗位的資源、崗位的重要性、崗位的勝任力模型、崗位的發(fā)展屬性等。
職務(wù)簇是具備同樣屬性要素、但存在量差的崗位集合，同一個(gè)職務(wù)簇中不同的崗位，存在等級、重要性、目標等的差異。處于相同職務(wù)簇的群體，我們會(huì )用同樣的企業(yè)管理方式去管理，如培訓、考核、資源調配、薪酬設計等等。
團隊是相對分散的人的集合，有非常多的組合規則，這些規則來(lái)源于“人”和“崗位”的屬性，符合一個(gè)或多個(gè)人與崗位屬性的條件，我們可以人為地建立起各種各樣的團隊。所以，團隊是人為建立的，而職務(wù)簇是自然存在的，這便導致了我們在管理團隊和管理職務(wù)簇中存在的巨大差異。
關(guān)聯(lián)的概念比較復雜“人”、“團隊”、“崗位”、“職務(wù)簇”所依附的不同屬性之間發(fā)生必然的聯(lián)系，而這些聯(lián)系又隨時(shí)間與空間的變化不斷影響，我們把這些聯(lián)系和聯(lián)系的變化規則統稱(chēng)為關(guān)聯(lián)。實(shí)際上，我們人力資源管理所建立的各種運作體系，就是這些關(guān)聯(lián)的表象。如招聘體系、培訓開(kāi)發(fā)體系、職務(wù)職能體系、薪酬體系等。
人力資源管理五因素分析模型
現在，我們可以從對“關(guān)聯(lián)”的分析入手，來(lái)尋找人力資源管理模式的根本脈絡(luò )。我認為人與團隊、崗位與職務(wù)簇相互形成的重疊部分是核心關(guān)聯(lián)，因為不管是在理論模型和企業(yè)管理實(shí)踐中，這個(gè)關(guān)聯(lián)把人、團隊、崗位、職務(wù)簇放在一個(gè)平臺上，這樣，我們試著(zhù)探討一下這個(gè)關(guān)聯(lián)中涵蓋的內容：
1、人與團隊
什么樣的人才能組成一個(gè)最好的團隊呢?先看一下我們對團隊的細分：所有的人類(lèi)是一個(gè)團隊，他們有“人”的共性，智慧、創(chuàng )造與主宰;每一個(gè)國家的所有公民是一個(gè)團隊，他們具有共同的國籍，遵循統一的憲法;每一個(gè)民族是一個(gè)團隊，他們有共同的祖先和文明;每一個(gè)行業(yè)的所有從業(yè)人員是一個(gè)團隊，他們擁有共同的價(jià)值鏈;每一個(gè)企業(yè)的所有人員是一個(gè)團隊，他們共同經(jīng)營(yíng)同一個(gè)事業(yè);每一個(gè)部門(mén)的所有員工是一個(gè)團隊，他們在一定時(shí)間內具有共同的目標……其實(shí)，我們可以根據很多規則定義團隊，但是，我們研究的關(guān)鍵并不在于團隊如何劃分，而在于怎樣有效地去組織一個(gè)團隊。一個(gè)企業(yè)，無(wú)論是處于初建時(shí)期還是高速發(fā)展時(shí)期，都必須考慮組合怎樣的團隊，我認為考慮團隊是否有效的三個(gè)方面是目標、觀(guān)念和行為。從“人力”的角度來(lái)看，成員越多的團隊能量越大，而從效率方面而言，最好的團隊就是一個(gè)人，所以，我們并不是把所有的人會(huì )聚在一起為最好，也不是所有的事情都由一個(gè)人去完成，在絕大部分企業(yè)運作過(guò)程中，最理想的方法便是設立“部門(mén)”，或者說(shuō)，設立部門(mén)的目的是人為地建立高效的團隊，以達成經(jīng)營(yíng)目標。隨之，許許多多團隊中把人又分成了管理者、執行者，并且互為層次，及本級別的執行者是下一級團隊的管理者。人與人的匹配要求在人力資源管理模式過(guò)程中做到員工與員工之間在知識、能力、性格和氣質(zhì)上互補，從而協(xié)調合作，共赴事功。因此必須通過(guò)素質(zhì)管理，在識人和承認員工差異的基礎上，圍繞企業(yè)戰略目標的實(shí)現，把差異性的員工組合起來(lái)，形成高績(jì)效的工作團隊，一方面能較好地分工與合作，提高組織的效率和效能，另一方面能增加員工的組織歸屬感和工作投入。需要強調指出的是，人與人的匹配不是靜態(tài)的和一次性的，必須動(dòng)態(tài)地看待，因而要通過(guò)培訓開(kāi)發(fā)和職業(yè)生涯規劃，不斷提高員工的就業(yè)能力和崗位勝任力，實(shí)現員工之間的動(dòng)態(tài)匹配。
2、崗位與職務(wù)簇
既然具備同樣特征的崗位形成了職務(wù)簇，在管理工作過(guò)程中，我們就會(huì )根據處于同一個(gè)職務(wù)簇中崗位的重要性、崗位素質(zhì)要求等的不同將崗位分成很多等級，不同職務(wù)簇的崗位其實(shí)不會(huì )具備可比性，而只有同一個(gè)職務(wù)簇中，我們才會(huì )很輕易地看到崗位分布的二維曲線(xiàn)。在現實(shí)實(shí)踐中，我們看到營(yíng)銷(xiāo)序列和研發(fā)序列的崗位，我們在設計薪酬、培訓、日常管理等方面會(huì )存在非常大的差異，實(shí)際上，這就是我們針對不同的職務(wù)簇，采用不同的管理方式的表現。
3、人與崗位的關(guān)系最為簡(jiǎn)單
崗位是組織目標的基本單元，而人是完成這個(gè)目標的基本執行單元。人力資源管理的重點(diǎn)在于尋找并優(yōu)化適合這些崗位要求的人，并最大可能地讓人在一定時(shí)間和資源的范圍內產(chǎn)生最大的價(jià)值。人和崗位是企業(yè)里不可或缺的兩個(gè)基點(diǎn)，如果人力資源管理模式只是建立在崗位的基礎上，那么其結果必然是按崗找人，強調把人改造得適應崗位，那么據此進(jìn)行的人力資源管理將會(huì )得不到員工的參與和認同。我們認為，人既是人力資源政策和措施的實(shí)施者、參與者也是其承受者，它需要高層領(lǐng)導在管理理念上進(jìn)行根本的革新和轉變，視員工為企業(yè)最重要的戰略資產(chǎn)，視培訓開(kāi)發(fā)和薪酬福利為人力投資而非人工成本;它需要全公司中層管理者和直線(xiàn)經(jīng)理的組織實(shí)施，進(jìn)行全員人力資源管理，而非僅僅把人力資源管理視為人力資源部的職責;它需要員工的積極參與和合作，把人力資源管理視為自己職業(yè)發(fā)展和價(jià)值增值的過(guò)程，而非僅是控制、監督和管理自己的被動(dòng)過(guò)程。因此人力資源管理模式的選擇既要建立在企業(yè)組織結構、工作流程、職位責任等的基礎上，與此同時(shí)也必須建立在企業(yè)員工的素質(zhì)、能力、行為和態(tài)度之上。人與崗位的匹配包括人的素質(zhì)要與崗位對人的要求相匹配以及崗位給人的報償要與人的需求相匹配這兩個(gè)方面。人的素質(zhì)與崗位對人的要求相匹配就是要在人力資源管理中要做到事得其才，人盡其用。因而必須進(jìn)行素質(zhì)管理和崗位管理，或通過(guò)崗位再設計把崗位改造得適應人的素質(zhì);或通過(guò)培訓開(kāi)發(fā)以提高人的素質(zhì)從而適應工作崗位的要求;或根據企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，組合形成新的工作形式和工作崗位。崗位給人的報償與人的需求相匹配就是要在人力資源管理模式過(guò)程中要做到酬適其需，人盡其力，最大奉獻。這要求必須進(jìn)行績(jì)效管理和薪酬管理，讓員工的努力能最大程度地取得好的績(jì)效水平，使員工的績(jì)效能最大程度地得到報償，并且這種報償正是員工所追求的，從而員工與企業(yè)能一同成長(cháng)。