人們常常指責專(zhuān)業(yè)人士?jì)A向于過(guò)多地關(guān)注術(shù)語(yǔ)，HR人力資源專(zhuān)業(yè)人士也不能幸免。但在本例中，區分這兩個(gè)被視為同義詞匯的區別是很重要的。中國HR人力資源管理的最新趨勢之一是對HR人力資源能力的開(kāi)發(fā)。中國公司已逐漸意識到能夠平穩高效地完成人員相關(guān)工作的人力資源部門(mén)可以大幅度地提升公司的競爭力。

　　人們常常指責專(zhuān)業(yè)人士?jì)A向于過(guò)多地關(guān)注術(shù)語(yǔ)，人力資源專(zhuān)業(yè)人士也不能幸免。但在本例中，區分這兩個(gè)被視為同義詞匯的區別是很重要的。中國人力資源管理的最新趨勢之一是對人力資源能力的開(kāi)發(fā)。中國公司已逐漸意識到能夠平穩高效地完成人員相關(guān)工作的HR人力資源部門(mén)可以大幅度地提升公司的競爭力。然而，由于能力和勝任力意義相似，這兩個(gè)詞經(jīng)常被混淆。在中國尤其如此，因為對于英文的“能力”，在中文的意思上是沒(méi)有差別的。這樣，“能力”就常常等同于“勝任力”。但是，雖然這兩個(gè)詞在通常的用法上有相似的意義，對于專(zhuān)門(mén)的用法，區別還是很明顯的。

　　能力是指組織或職能成功實(shí)現業(yè)務(wù)導向的結果的工作能力。人力資源能力的是指廣為所知的人力資源的作用、擅長(cháng)領(lǐng)域、以及交付價(jià)值的相關(guān)活動(dòng)。而勝任力是指能在公司取得成功的個(gè)人行為、技能和性格特點(diǎn)。這個(gè)比較的必然結論是公司如果想取得成功，就必須有具備相應勝任力的員工來(lái)幫助其實(shí)現成功所需的能力。也就是說(shuō)，人力資源的能力是“森林”而個(gè)人的勝任力是“樹(shù)木”。從單純語(yǔ)言使用的角度看來(lái)，組織和職能部門(mén)也有勝任力，個(gè)人也有能力，但在HR人力資源專(zhuān)業(yè)的角度看來(lái)，這種說(shuō)法是錯誤的。我曾經(jīng)遇到很多中國公司將者兩個(gè)詞混淆的情形，導致的結果是災難性的。一房在談?wù)搨�(gè)人而另一方在談?wù)撜麄�(gè)部門(mén)

　　中文對勝任力和能力的定義是一致的，資深的翻譯會(huì )在其之前加入“組織的”或“職能部門(mén)的”以指代能力，加入“個(gè)人”以指代勝任力

　　長(cháng)期以來(lái)，公司專(zhuān)注于發(fā)展員工勝任力而不考慮經(jīng)營(yíng)成果。很多公司進(jìn)行勝任力測評，并且確保其員工有能力完成各項業(yè)務(wù)活動(dòng)。如果僅僅止步于員工的勝任力發(fā)展上，其實(shí)是本末倒置。公司對勝任力的提出要求，往往是因為其認為勝任力對整體的HR人力資源員工十分關(guān)鍵，而不是針對實(shí)現某個(gè)職能部門(mén)的能力而提出的專(zhuān)門(mén)要求。但是更為有效的方法是，首先識別出人力資源部門(mén)可以協(xié)助公司更好地在其行業(yè)競爭的通用能力，然后確立所需的員工個(gè)人的勝任力。

　　但現實(shí)是，許多中國和其他國家的HR人力資源部門(mén)，都無(wú)法完全滿(mǎn)足這些要求。很多時(shí)候因為HR人力資源只關(guān)注活動(dòng)而不關(guān)注結果，所以不能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的需求。例如，將重點(diǎn)放在“勝任力”，而不是“能力”上。同樣的，HR人力資源部門(mén)通常不會(huì )很好地整合其流程，職責分工也不清晰。過(guò)于關(guān)注個(gè)人績(jì)效而不是部門(mén)績(jì)效上是一個(gè)普遍存在的問(wèn)題。最有導致衡量的勝任力是關(guān)于職能知識(如薪酬或培訓技能)，而不是關(guān)于推動(dòng)實(shí)現業(yè)務(wù)和組織的有效性的個(gè)人能力。

　　所有的常見(jiàn)HR人力資源工作要素都符合這些能力。例如，提升組織績(jì)效的能力包括目標設置、評審和獎勵員工，開(kāi)發(fā)管理能力以及績(jì)效期望溝通的能力。但是以能力為基礎的公司注重的是人力資源部門(mén)交付所需業(yè)務(wù)成果的能力，在這個(gè)例子中，就是提高工作效率、有效性和生產(chǎn)率。而不是這些要素以及交付各要素所需的勝任力，

　　能力和勝任力如何關(guān)聯(lián)?

　　如前面所提到的，許多公司把“能力”與“勝任力”相混淆。這里有一個(gè)例子，說(shuō)明兩者是如何聯(lián)系在一起的，但是實(shí)際意義卻是非常不同的。HR人力資源部門(mén)必須有足夠的能力成功地高層管理人才。這意味著(zhù)需要能夠搜尋、招聘、雇傭、入職指導、培訓、發(fā)展和獎賞人才。人力資源員工在供應鏈位置不同，與此相應的任務(wù)就需要不同的個(gè)人勝任力。舉例來(lái)說(shuō)，負責搜尋的人至少應有調查和創(chuàng )造力等勝任力。負責招聘和雇傭的人必須有人際交往能力、談判技巧，并能夠吸引顧客。負責入職指導和培訓的應具有影響力以及很強的表達能力。負責發(fā)展員工的需要深刻地理解人的行為，善于傾聽(tīng)，留心觀(guān)察雇員的行為和發(fā)現激發(fā)他們潛能的因素。最后，負責開(kāi)發(fā)獎勵方案的人需要有敏銳的商業(yè)頭腦，分析能力和組織的敏感性。然而，除了那些直接實(shí)施人才管理的人之外，還有高層人力資源管理人員監督人才管理方案的開(kāi)發(fā)和實(shí)施。這些管理人員必須有組織行為的強烈意識、能夠預測未來(lái)的發(fā)展方向，具有領(lǐng)導能力和商業(yè)敏銳度。

　　所有這些勝任力僅僅指一個(gè)能力——人才管理。每個(gè)對業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的能力都有一組與其相關(guān)的勝任力。通過(guò)這個(gè)例子可以看出傳統的勝任力模型是不夠完善的的。采用更系統化更完善的能力與勝任力模型意味著(zhù)企業(yè)首先要識別業(yè)務(wù)需要HR人力資源部門(mén)具備的能力;先是根據公司成功的關(guān)鍵因素識別出能力，然后再進(jìn)入下一個(gè)步驟識別相關(guān)的勝任力。

　　某些企業(yè)可能會(huì )更深入地進(jìn)行勝任力模型構建。確認能力后，他們可以把焦點(diǎn)放在企業(yè)內不同的員工角色需要何種程度的勝任力上。引用上述人才管理的例子，將人才管理必須做到的各項任務(wù)分解之后，會(huì )有不同的角色要求。如在人才管理供應鏈中的任務(wù)之一是制定合適的獎勵制度。在考慮如何獎勵員工，首先要確保有獎勵方案設計者，這些設計者擁有開(kāi)發(fā)方案所需的靈活的商業(yè)頭腦，分析能力以及其他相關(guān)勝任力，他們也許是領(lǐng)域專(zhuān)家的成員。同時(shí)也需有組織水平的方案執行者，他們經(jīng)常被認定為商業(yè)伙伴，參與具體的業(yè)務(wù)單元的活動(dòng)。最后，我們還需要有一部分HR人力資源員工，他們最主要的職責是為其他員工提供服務(wù)。所有這些人可能會(huì )組成一個(gè)服務(wù)中心，而員工可以就自己的薪酬福利分配問(wèn)題向他們尋求幫助。因此，這些人需有較強的客戶(hù)服務(wù)意識，靈活度高且可信賴(lài)。綜上所述，這三種角色(領(lǐng)域專(zhuān)家、合作伙伴和服務(wù)提供者)，他們需要具有不同的勝任力或者對同一勝任力的不同水平。