在經(jīng)濟“減速+拐彎”的時(shí)期，企業(yè)將面臨更多保才和人才方面的困難和挑戰。機制可以在一定程度上克服因經(jīng)濟低迷及業(yè)績(jì)下滑導致的物質(zhì)激勵力度降低的問(wèn)題，更有利于實(shí)現內部輪崗，彌補因企業(yè)擴張速度減緩或停滯導致的縱向晉升不足，甚至是萎縮所致的職位空缺。
出口銳減、訂單減少、開(kāi)工不足、人力成本上升……這些自去年下半年開(kāi)始出現的“熱詞”，今年更加頻繁地出現在我們的視野中。當前有許多企業(yè)都開(kāi)始考慮凍結調薪計劃和招聘計劃，原有的經(jīng)營(yíng)管理策略也變得更加保守。宏觀(guān)經(jīng)濟與實(shí)體經(jīng)濟的“減速+拐彎”(經(jīng)濟放緩+企業(yè)轉型)所帶來(lái)的雙重影響不僅僅表現在企業(yè)的業(yè)績(jì)上，還表現在人才管理上。處在危機之中的企業(yè)，又該如何用事業(yè)來(lái)保留人才呢?
人才晉升的常見(jiàn)誤區
從某種意義上說(shuō)，員工的晉升比員工的招聘更重要。一次不當的晉升不僅會(huì )失去一個(gè)優(yōu)秀的員工，還會(huì )“制造”出一個(gè)不稱(chēng)職的管理者，進(jìn)而嚴重破壞整個(gè)團隊的氛圍和士氣。所以，在考察候選人時(shí)，還應從多個(gè)維度、多種渠道對候選人進(jìn)行綜合考評，做到“兼聽(tīng)則明”，將真正適宜的候選人提拔到領(lǐng)導崗位上。企業(yè)最常見(jiàn)的人才晉升誤區主要有三類(lèi)：
重業(yè)績(jì)輕能力
大多數企業(yè)在提拔員工時(shí)，通常都會(huì )關(guān)注被提拔者的業(yè)績(jì)，而忽略了被提拔者是否具備領(lǐng)導崗位所必備的能力。
不可否認，業(yè)績(jì)是工作能力最為重要的表現方式，業(yè)績(jì)優(yōu)秀的員工也確實(shí)有充分的理由獲得更多獎勵——這種獎勵不僅是薪酬福利上的，還包括很多非物質(zhì)獎勵。但是，衡量管理者是否勝任或優(yōu)秀，業(yè)績(jì)只能作為其中的一個(gè)指標，除了業(yè)績(jì)，還需要具備管理者所必需的基本能力，例如計劃與組織能力、溝通與協(xié)調能力、激勵與領(lǐng)導力等等，而且這些能力往往是衡量管理者能否勝任的重要指標。“重業(yè)績(jì)輕能力”的評判方法在選拔管理者上是一大忌。
考察不充分
暈輪效應(Halo Effect)造成的影響遠比我們認知到的要大得多。人們很容易將某個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)放大，甚至延伸到與其原本優(yōu)點(diǎn)不相關(guān)的方面。如果在提拔員工時(shí)陷入這個(gè)誤區，就會(huì )導致許多潛在風(fēng)險和隱患出現。例如，某個(gè)員工一直很勤懇，其上司恰恰很欣賞具有勤懇品質(zhì)的員工，甚至將對該員工的好感放大，從而忽略了該員工的缺點(diǎn)，這就是典型的暈輪效應。如果僅僅是持有好感就將其招至麾下，最壞的結果也就是識人不當，但如果將這個(gè)勤懇的員工提拔到管理崗位，理由顯然是不充分的。
忽略被提拔者的職業(yè)定位與偏好
不是所有的員工都能成為管理者，也不是所有的員工都樂(lè )于成為管理者，問(wèn)題在于有相當多的領(lǐng)導認為所有員工都愿意成為管理者。在許多未導入寬帶薪酬和多通道晉升機制的企業(yè)中，薪酬福利的提高確實(shí)能通過(guò)行政等級的提升來(lái)實(shí)現。
雖然在許多企業(yè)中，升職就是加薪的代名詞，但同樣不可忽視的是，仍有部分員工并不愿意擔任管理職務(wù)，他們更愿意在原崗位上工作。在不了解被提拔者的職業(yè)定位與偏好的前提下一廂情愿地進(jìn)行崗位提拔，不僅會(huì )使被提拔者產(chǎn)生抵觸心理，還會(huì )讓真正適合并且有意愿擔任管理崗位的員工錯失機會(huì )。
多通道晉升優(yōu)勢何在
多通道晉升機制，是在單一的行政等級晉升這一條職位發(fā)展通道上，衍生出來(lái)的具有多種非行政等級晉升通道的機制，例如技術(shù)通道、內部顧問(wèn)通道等。與單一行政等級晉升的機制相比，多通道晉升機制具有三大優(yōu)點(diǎn)：
公平性與匹配度的結合
優(yōu)秀的員工理應得到更多的關(guān)注和激勵，但激勵顯然并不只能通過(guò)薪酬福利這一條渠道實(shí)現，企業(yè)還需要在職涯設計、專(zhuān)業(yè)發(fā)展上給予員工更多激勵。此外，企業(yè)也應當重視一個(gè)現實(shí)問(wèn)題——優(yōu)秀的員工是否與管理崗位匹配。
多通道晉升提供了更多基于匹配度的晉升機制供企業(yè)和員工選擇，能夠實(shí)現量才為用，從機制上保障了公平性與匹配度的有機結合。
拓寬職位發(fā)展通道
企業(yè)里的管理崗位永遠是稀缺的。雖然適度的競爭有助于提高員工的綜合素質(zhì)與技能，但過(guò)度的競爭勢必會(huì )加速人才的流失。多通道晉升機制在傳統的行政等級晉升的基礎上，開(kāi)辟了更科學(xué)高效的晉升通道，拓寬了人才的發(fā)展空間，進(jìn)而降低了人才流失的風(fēng)險。
豐富人才激勵方式
人才的保留和激勵方式最常見(jiàn)的有三種，即“感情留人”、“待遇留人”和“事業(yè)留人”。“待遇留人”是最直接也是最有效的方式，但不是惟一的方式。對某些員工而言，從長(cháng)遠看，“事業(yè)留人”是更有效的方式。
依據馬斯洛的需求層次理論，人們在基本的生理、安全、情感和歸屬的需求得到滿(mǎn)足之后，會(huì )開(kāi)始關(guān)注尊重和自我實(shí)現的需求，也就是對事業(yè)拓展的渴望。而在基本的物質(zhì)和經(jīng)濟收益需求得到滿(mǎn)足后，單向的物質(zhì)激勵方式也會(huì )面臨邊際效用遞減的問(wèn)題，因此，企業(yè)需要給予這些人才事業(yè)拓展的平臺和機會(huì )，否則將會(huì )面臨優(yōu)秀人才的流失之憂(yōu)。
如何建立多通道晉升機制
建立多通道晉升機制，大體上有四個(gè)步驟：
第一步：劃分職位序列
職位序列的劃分可粗可細，具體要結合企業(yè)的組織形式、組織規模和職位數量，而不完全取決于企業(yè)規模。例如，一個(gè)具有完整職能的生產(chǎn)制造企業(yè)，通常都會(huì )有研發(fā)/技術(shù)部門(mén)、生產(chǎn)制造部門(mén)、質(zhì)量管理部門(mén)、銷(xiāo)售/市場(chǎng)/公關(guān)/廣告部門(mén)、人力/財務(wù)/行政/法律部門(mén)、客服部門(mén)等;而一個(gè)代工企業(yè)，盡管人員規�？赡苓_到數千乃至上萬(wàn)，例如給蘋(píng)果代工的鴻海，但是人員都集中在生產(chǎn)制造部門(mén)，其崗位數量也非常有限，因此并不是具有完整職能的生產(chǎn)制造企業(yè)。
如果是職能較為齊全的企業(yè)，在職位序列劃分上的通常做法是采取合并同類(lèi)項，即根據工作分析將相似或相近的工作和部門(mén)合并為一個(gè)序列，例如研發(fā)與技術(shù)合并為技術(shù)序列，生產(chǎn)與質(zhì)量管理合并為生產(chǎn)序列，銷(xiāo)售、市場(chǎng)、公關(guān)和廣告合并為營(yíng)銷(xiāo)序列、人力與行政劃分為支持序列，其他的部門(mén)則設置成獨立的序列。
第二步：構建各職位序列里各崗位的任職資格管理體系
構建各個(gè)職位序列中各崗位的任職資格，是建立多通道晉升機制的基礎，也是職位管理與人力資源管理最重要的基礎性工作。
在完成職位序列的劃分之后，企業(yè)需要對各職位序列中的各個(gè)崗位進(jìn)行任職資格體系的建立。需要注意的是，企業(yè)不必同時(shí)推進(jìn)所有崗位任職資格的建立，而是可以先從重要職位或核心崗位入手，例如關(guān)鍵技術(shù)崗位、部門(mén)的主職崗位和部門(mén)經(jīng)理的崗位。
需要特別注意的是：在同一序列或同一部門(mén)內的相同職位之間，例如總賬會(huì )計與成本會(huì )計，在任職資格上最重要的差異并不僅是諸如工作經(jīng)歷和學(xué)歷這類(lèi)基本任職條件，而是涵蓋了知識與技能的結構和知識與技能的層次上的差異，同時(shí)也包括能力素質(zhì)的差異，例如，成本會(huì )計通�？梢圆恍枰煜す镜钠渌麡I(yè)務(wù)，但總賬會(huì )計則必須深刻理解公司的業(yè)務(wù)以及公司所在行業(yè)的運作特點(diǎn)，表現在能力素質(zhì)上就是總賬會(huì )計要比成本會(huì )計具備更好的的溝通能力和整體性思維的素質(zhì)。
建立起重要崗位的任職資格體系，不僅是開(kāi)展職位管理與人才管理的前提，也是構建多通道晉升機制的必要條件，否則多通道晉升將無(wú)從談起。
第三步：設計晉升通道及晉升標準
專(zhuān)業(yè)化分工是現代管理科學(xué)的核心理念之一，但僅有專(zhuān)業(yè)化分工還不夠，企業(yè)還需要考慮工作的交叉問(wèn)題。因此，在實(shí)際操作上才有不同部門(mén)可以合并為同一個(gè)序列，以及在不同部門(mén)之間實(shí)現職位輪換與斜向晉升，即向非直線(xiàn)部門(mén)晉升的現實(shí)存在。例如生產(chǎn)部門(mén)的車(chē)間主任(主管)，除了直線(xiàn)晉升為生產(chǎn)部經(jīng)理/廠(chǎng)長(cháng)之外，還可以斜向晉升為質(zhì)量部經(jīng)理，又或者保持行政等級不變，走技術(shù)專(zhuān)家的橫向拓展路線(xiàn)，例如資深技術(shù)工程師。
晉升通道的設計需要立足于工作分析，尤其在設計非直線(xiàn)晉升通道時(shí)，需要充分考慮不同部門(mén)在工作上的重疊和交叉之處，一個(gè)總原則是：相關(guān)性越高越好，避免弱相關(guān)或不相關(guān)的晉升通道，尤其是跨度較大的序列或部門(mén)之間的調動(dòng)。例如營(yíng)銷(xiāo)序列崗位與支持序列崗位通常彼此之間不能交叉，在設計晉升通道時(shí)也不能往不相關(guān)或弱相關(guān)的職位拓展。
無(wú)論是直線(xiàn)晉升、斜向晉升還是橫向拓展，都需要建立起相應的標準。標準的建立和選取，可以直接引用任職資格的相關(guān)要求，即無(wú)論是晉升還是平調，首先考慮候選人是否具備以及在多大程度上具備新崗位的任職資格，具體在此不再贅述。
第四步：依據評價(jià)機制履行評價(jià)流程