人力資源管理系統不是一個(gè)孤立的系統，它必須以戰略和文化為基礎，以業(yè)務(wù)目標為導向來(lái)進(jìn)行構建。所以，在建立公司人力資源管理體系時(shí)，如何做到“三結合”，即與戰略結合、與文化結合、與業(yè)務(wù)結合，是我們需要解決的核心問(wèn)題。這一問(wèn)題說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)頗為復雜，涉及到戰略、結構、價(jià)值觀(guān)、業(yè)務(wù)流程、職位、人員技能、績(jì)效、薪酬等各個(gè)方面的環(huán)節，是一個(gè)系統工程。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的目的可以集中歸納為兩個(gè)方面，即實(shí)現戰略目標和樹(shù)立企業(yè)文化，而這兩方面目的是通過(guò)業(yè)務(wù)運作來(lái)實(shí)現的。所以，建立人力資源管理系統時(shí)，不僅要考慮到人力資源管理體系各模塊之間的關(guān)系和互動(dòng)，更重要的是明確人力資源管理在貫徹公司戰略、塑造企業(yè)文化、推動(dòng)業(yè)務(wù)運行中需要扮演的角色和發(fā)揮的作用。關(guān)于這一點(diǎn)，也可以從我們經(jīng)常談到的人力資源管理大廈作一些了解。以下我們可以從“三結合”的三個(gè)方面梳理一下思路，為人力資源體系各部分的設計和實(shí)施提供指引。
與戰略結合，使人力資源管理成為建立戰略落地的基本工具
大量的實(shí)踐表明，企業(yè)業(yè)績(jì)不善，往往不是戰略本身的問(wèn)題，而是戰略執行的問(wèn)題。戰略執行不僅是意識問(wèn)題，更重要的是執行的方法和工具。在戰略執行過(guò)程中，人力資源管理從以下幾個(gè)方面扮演著(zhù)基本工具的角色：
在明確公司戰略目標和實(shí)施重點(diǎn)(可用公司KRA/KPI來(lái)體現)的基礎上，將公司的目標轉化為部門(mén)和流程的目標，并落實(shí)為員工的績(jì)效目標，進(jìn)入組織績(jì)效管理和員工績(jì)效管理的循環(huán)，從而使公司的戰略得以貫徹落實(shí)。
公司的業(yè)務(wù)戰略和規劃制定后，需要據此制定人力資源戰略、政策和規劃。比如，華為的業(yè)務(wù)戰略是以高科技產(chǎn)品的創(chuàng )新速度和營(yíng)銷(xiāo)覆蓋為重點(diǎn)的，那么她的人才戰略就是爭奪高端的技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)人才，形成“啞鈴型”的人才結構，即兩端的技術(shù)人才和營(yíng)銷(xiāo)人才占了公司人員的絕大多數，而中間的制造和行政管理只占少數。GE明確“數一數二”業(yè)務(wù)戰略后，就必須堅持“數一數二”的人才政策，所以她通過(guò)每年淘汰排名最后10%的員工來(lái)保證這一點(diǎn)。除了人力資源戰略和政策需要緊緊圍繞業(yè)務(wù)戰略外，人力資源規劃也需要緊緊圍繞業(yè)務(wù)規劃來(lái)制定并付諸實(shí)施，否則容易造成業(yè)務(wù)規劃由于缺乏人力資源的保障而落空。
戰略的成功關(guān)鍵取決于在執行過(guò)程中能否根據公司的競爭戰略形成自己的競爭優(yōu)勢和核心競爭力。構建組織及人力資源系統時(shí)，需要將公司競爭優(yōu)勢和核心競爭力相關(guān)的活動(dòng)(我們可以稱(chēng)之為關(guān)鍵活動(dòng))成為構成組織結構的單位，分解為職位的角色和職責，并且配置合格的人員，建立相應的評價(jià)及激勵機制，使企業(yè)關(guān)鍵活動(dòng)得到持續的強化和提升。
與文化結合，使人力資源管理成為塑造文化的關(guān)鍵手段
企業(yè)文化是通過(guò)對員工觀(guān)念和行為不斷牽引和強化而形成的。人力資源管理必須與公司的文化價(jià)值導向相一致，否則將嚴重影響優(yōu)秀文化的形成。事實(shí)上，這種現象在很多企業(yè)中是層出不窮的。比如，強調員工必須符合公司的核心價(jià)值觀(guān)，但又容忍業(yè)績(jì)突出的個(gè)別“能人”明顯違背公司核心價(jià)值觀(guān)的言行。公司倡導以市場(chǎng)為導向，但對研發(fā)團隊的激勵是基于短期交付的。很多企業(yè)在培訓上，只注重技能的訓練，忽視文化教育。所以，人力資源管理必須與企業(yè)文化保持高度一致，成為塑造文化的關(guān)鍵手段。
公司應該提煉和宣傳自己的核心價(jià)值觀(guān)和管理原則，但是只有在報酬方面體現這些價(jià)值觀(guān)和管理原則，才能使之成為員工共同的價(jià)值觀(guān)和行為方式。正如一條曾被認為是最偉大的管理原則，即員工會(huì )去做受到獎勵的事情，如果公司的報酬制度不支持，再好的文化價(jià)值導向最后都會(huì )落空。所以，公司報酬激勵模式、方案及制度的設計，首先要考慮的是如何與公司的價(jià)值導向緊密結合。
在文化建設上，進(jìn)行文化培訓及教育，招聘選拔人才時(shí)，應考察價(jià)值觀(guān)的符合度，辭退不符合公司核心價(jià)值觀(guān)的人員，在績(jì)效管理中考慮對態(tài)度及行為的評價(jià)，對于在公司價(jià)值觀(guān)倡導的行為方面表現突出的員工進(jìn)行各種方式的獎勵等等，這些人力資源管理的活動(dòng)都是塑造文化的必要環(huán)節。
企業(yè)文化的宣貫不僅是公司最高層的任務(wù)，也是各級管理者需要承擔的責任。德魯克指出，有效的管理者應關(guān)注三個(gè)方面的貢獻，即工作成果、人員培養和價(jià)值觀(guān)的傳播。所以，人力資源管理必須在職位職責、管理者技能、人員評價(jià)等方面落實(shí)管理者弘揚企業(yè)文化方面的角色和責任。
與業(yè)務(wù)結合，使人力資源管理成為推動(dòng)業(yè)務(wù)的根本保障
業(yè)務(wù)運作與管理建設脫節，存在“兩張皮”現象是企業(yè)管理中的通病，也是一大難題。如何把人力資源管理融入到業(yè)務(wù)運作中去，避免使人力資源管理變成業(yè)務(wù)主管的“額外”工作，而使人力資源管理成為推動(dòng)業(yè)務(wù)成長(cháng)的根本保障，需要從以下幾個(gè)方面來(lái)解決：
在前面已經(jīng)談到，業(yè)務(wù)規劃需要與之緊密配合的人力資源規劃的支撐，同樣，業(yè)務(wù)模式的運作也需要與之相匹配的績(jì)效和薪酬模式。一家電氣設備公司，隨著(zhù)產(chǎn)品技術(shù)含量越來(lái)越高，在營(yíng)銷(xiāo)模式上需要從過(guò)去的個(gè)人推銷(xiāo)模式轉變?yōu)閳F隊營(yíng)銷(xiāo)模式，但是對于銷(xiāo)售人員的獎金還是沿用過(guò)去基于個(gè)人業(yè)績(jì)的提成制，導致這一轉變遲遲未能實(shí)現。所以，在績(jì)效評價(jià)及薪酬激勵模式和制度設計時(shí)，需要依據業(yè)務(wù)模式將業(yè)務(wù)成功的要素分析出來(lái)，使這些要素成為績(jì)效評價(jià)的要點(diǎn)和薪酬激勵的對象。
對于管理者來(lái)說(shuō)，管理工作主要是管人和理事兩個(gè)方面。管人的關(guān)鍵在于設立目標、輔導、評價(jià)、培養及激勵員工，理事的關(guān)鍵在于把業(yè)務(wù)流程理清楚，并且基于業(yè)務(wù)流程確定各個(gè)職位的角色和職責，把各項工作及活動(dòng)規劃好，監控好。有效的管理者既要通過(guò)管人來(lái)理事，又要通過(guò)理事來(lái)管人，兩者融為一體，否則就會(huì )造成事情沒(méi)有合適的人來(lái)做，或者下屬沒(méi)有做合適的事情�；诖�，人力資源管理工作尤其是績(jì)效管理的過(guò)程，應該與主管們的業(yè)務(wù)管理工作緊密地結合起來(lái)，使各級主管成為人力資源管理的第一責任人。