在新競爭里，企業(yè)人力資源管理有著(zhù)打造組織能力的重要使命，但我們想進(jìn)一步弄清的是，這種管理功能稀缺嗎?對于HR們來(lái)說(shuō)，幸運的是，打造組織能力是遠比運轉人力資源功能模塊更為復雜的事情，的確是足夠稀缺的!
打造組織能力需要一套為企業(yè)定制化的企業(yè)人力資源整體解決方案。企業(yè)人力資源實(shí)踐是從系統操作平臺、組織、市場(chǎng)逐級傳導，形成戰略貢獻的。因此，至少要考慮三個(gè)層面的契合：
第一、戰略契合(Market)，即支持企業(yè)打造市場(chǎng)所需的組織能力。HR們面對完全基于外部視角提出的戰略，往往需要對其進(jìn)行二次解讀，明確其對于企業(yè)人力資源管理的具體需求。這一過(guò)程中，并不存在明確的邏輯，完全需要HR對于戰略和企業(yè)人力資源管理的感知，而前者更是新要求。例如，一個(gè)電商企業(yè)提出了差異化的業(yè)務(wù)戰略，HR應該明白，在同質(zhì)性的市場(chǎng)競爭者中，差異化即是要創(chuàng )造獨特的客戶(hù)體驗，因此，應該增加內部的組織柔性，擴大試錯空間。但是，HR如果不懂企業(yè)戰略而按圖索驥，就不會(huì )發(fā)現電商行業(yè)這樣一個(gè)消費者異常敏感、且遷移成本極低的市場(chǎng)，內部流程的過(guò)分柔性容易形成外部產(chǎn)品體驗上的波動(dòng)，極易擠走顧客。
第二、組織契合(Organization)，即HR必須考慮企業(yè)人力資源政策實(shí)踐是否與組織環(huán)境匹配。企業(yè)內部權力格局、利益分配和文化傳統都會(huì )影響企業(yè)人力資源政策實(shí)踐的實(shí)施效果。比如，面對高端人才的巨大缺口，顯然應該強調外部招聘，但如果在一個(gè)強調“圈子文化”的國有企業(yè)，這種引入大量空降兵的做法顯然就是不合宜的。又如，在一個(gè)習慣了平均主義利益分配的企業(yè)強行推行績(jì)效考核也是不明智的。
第三、系統契合(System)，即企業(yè)人力資源政策實(shí)踐之間要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨詢(xún)企業(yè)采用了大量使用應屆畢業(yè)生的招聘模式，其培養系統卻并未提供足夠的支持，績(jì)效管理上也對人均營(yíng)收、回款率等結果指標給予狂熱支持，結果自然是造成員工失去方向感并大量流失。
正因為打造組織能力是一個(gè)復雜的定制化過(guò)程，其需要太多的專(zhuān)有信息，外部市場(chǎng)上顯然不能輕易“購買(mǎi)到”這種服務(wù)(要購買(mǎi)也會(huì )形成極高的交易成本)，這也正是企業(yè)的HR們存在的重要意義。但是，太多的HR卻并未意識到這一點(diǎn)，依然把自己的工作看作是標準化的簡(jiǎn)單模塊操作。所以，當按部就班的HR們開(kāi)始手持一本本教材按圖索驥，當信奉經(jīng)典的HR們開(kāi)始對比一個(gè)個(gè)標桿案例進(jìn)行“對標”，他們不知道自己幾乎肯定會(huì )走入一個(gè)個(gè)陷阱。書(shū)本沒(méi)有錯，案例沒(méi)有錯，錯的是沒(méi)有看清自己的管理環(huán)境，沒(méi)有想清楚企業(yè)人力資源管理是一個(gè)定制解決方案的過(guò)程。自己手中是把錘子，就把什么都看成釘子，肯定是負多勝少。
正因為以上三重約束，HR們打造組織能力方面的工作，實(shí)際上是高度“定制化”的，且具有極強的“設計感”。所以，我們似乎無(wú)法為所有企業(yè)給出一種通用的解決方案。但讓人欣慰的是，近年來(lái)，我發(fā)現一些“不安分的”HR不拘泥于傳統企業(yè)人力資源玩法，開(kāi)始尋求一些能夠沖破改革阻力，同時(shí)能夠最大程度上顯化戰略?xún)r(jià)值的人力資源實(shí)踐，走上了這條正確的創(chuàng )新之路。借由這些實(shí)踐，我們似乎又可以找到他們的新玩法中一些通用的成功因素。
沖破戰略契合與系統契合約束——效能化
僅僅定位于在后臺充當后勤支持，不敢沖到前臺直接協(xié)助、推動(dòng)業(yè)務(wù)的人力資源管理模式越來(lái)越不被感知到戰略?xún)r(jià)值。所以，原來(lái)那些以“后勤”為定位的人力資源實(shí)踐總是讓人感覺(jué)是隔靴搔癢。某種程度上說(shuō)，未來(lái)的人力資源管理應該是高度“業(yè)務(wù)化”，或者說(shuō)與業(yè)務(wù)是一體化的。進(jìn)一步看，現在提“業(yè)務(wù)化”都顯得太保守，“效能化”正成為當前的新趨勢。企業(yè)關(guān)心的不僅是人力資源管理能夠為業(yè)務(wù)提供支持，更要求將這種支持顯性化，即“向人力資源要結果!”請注意，這種對于效能的關(guān)注并非輻射到人力資源管理價(jià)值鏈的全程，并非包括人力資源機制運行和隊伍建設方面的過(guò)程指標，而是聚焦于價(jià)值鏈的末端，即在管理產(chǎn)出方面的結果指標，如勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本投產(chǎn)比等。
這意味著(zhù)，HR應該基于對于人力資源管理價(jià)值鏈的全程分析，找出這一鏈條中的關(guān)鍵指標，連通其傳導關(guān)系，找到企業(yè)獨特的人力資源管理戰略路徑(價(jià)值傳導機制)。當前，一些企業(yè)熱衷于建立人力資源效能監測體系、人力資源儀表盤(pán)，正是“以終為始”，以終端的效能目標逆推始端管理需求的玩法，這是典型的以效能為動(dòng)機。
這種玩法的意義在于：一方面，以效能為終點(diǎn)，將戰略的復雜要求分解為效能的數據化需求，形成了對接企業(yè)戰略的人力資源戰略的核心訴求。盡管，這種核心訴求還需要擴展以形成完整的人力資源戰略體系，但效能的基點(diǎn)形成了錨定，戰略就不會(huì )走偏，這就解決了戰略契合的問(wèn)題。另一方面，通過(guò)畫(huà)出戰略路徑圖，選擇最需要的人力資源實(shí)踐，并比較路徑之間的相容性，確保了企業(yè)人力資源管理是一套“整體的打法”，即規劃了人力資源戰術(shù)系統。這使得企業(yè)不會(huì )被所謂的標桿實(shí)踐帶跑，使得企業(yè)人力資源政策之間高度協(xié)調，解決了系統契合的問(wèn)題。
沖破組織契合約束——綠色化和游戲化
一方面是綠色化。面對種種的內外部約束，人力資源管理處處掣肘，無(wú)法落地，要實(shí)現管理目的，必須有四兩撥千金的輕靈模式。打個(gè)比方，人力資源管理更需要那種占用資源少、對于系統改動(dòng)小、能夠即插即用的“綠色管理模式”。所以，原來(lái)那些循規蹈矩的人力資源實(shí)踐才會(huì )因為“破壞性強”被束之高閣(如績(jì)效管理)。尤其在中國，權力文化、圈子文化、實(shí)用主義、平均主義的文化傾向異常明顯，從本質(zhì)上說(shuō)，這些都是與現代人力資源管理體系中的傳統工具相沖突的。所以，將這些管理工具“綠色化”成為了最基礎的需求。
例如，某國有企業(yè)的績(jì)效管理，因為考核基礎不完善、結果不公，遭遇員工的強烈不滿(mǎn)。為此，我為其定制了一套“柔性績(jì)效管理系統”：一方面，對考核結果“獎勤不罰懶”，以“推優(yōu)推模”的形式只關(guān)注那些貢獻特別突出的員工，避免了考核爭議;另一方面，引入“個(gè)人績(jì)效發(fā)展計劃”，強化直線(xiàn)上級在績(jì)效計劃和績(jì)效反饋兩個(gè)環(huán)節上的技能，定向針對準高績(jì)效員工、高潛質(zhì)員工、超低績(jì)效員工提供績(jì)效提升的全程跟蹤輔導。結果，1年后，該企業(yè)的整體績(jì)效水平提高了16.7%，更神奇的是，除“個(gè)人績(jì)效發(fā)展計劃”納入的員工外，其他員工的平均績(jì)效水平也提高了9.6%，這說(shuō)明，在專(zhuān)門(mén)的績(jì)效輔導之外，這種柔性管理模式也對整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生了強力的激勵牽引。重要的是，整個(gè)過(guò)程由于沒(méi)有傷害任何一方的利益，幾乎沒(méi)有遭遇到投訴，同時(shí)，這還避免了該企業(yè)投入新的激勵成本做“增量改革”。