進(jìn)入21世紀后，隨著(zhù)整個(gè)社會(huì )知識經(jīng)濟時(shí)代的來(lái)臨，社會(huì )將以史無(wú)前例的速度變化發(fā)展。作為知識和技術(shù)載體的人力資本是經(jīng)濟發(fā)展的根本動(dòng)力和決定因素，人力資源是經(jīng)濟發(fā)展中最寶貴、最重要的資源。大多數初創(chuàng )期的民營(yíng)企業(yè)依靠個(gè)人出資或志同道合的若干同仁自愿組合而成，由此決定了企業(yè)采取以個(gè)人為中心、以親情為主導的管理模式，創(chuàng )業(yè)者個(gè)人對企業(yè)管理特色的形成有深遠影響，創(chuàng )業(yè)者的個(gè)人魅力與感召力成為企業(yè)凝聚力的主要來(lái)源，然而現代企業(yè)之間的競爭往往是決策水平和人才素質(zhì)的競爭，而企業(yè)要留住人才，僅僅依靠情感上的凝聚是完全不夠的，這就需要我們的民營(yíng)企業(yè)人力資源管理者們清醒的看待紅與黑的關(guān)系，把握之間的平衡。
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從根本上講我們應該理智清醒的看到我國民營(yíng)企業(yè)絕大大多數建立自改革開(kāi)放之后，發(fā)展至今也不過(guò)區區30幾年。存在著(zhù)很多人力資源管理方面的問(wèn)題。
(1).民營(yíng)企業(yè)人力資源管理缺乏科學(xué)的戰略。
人力資源是企業(yè)的重要戰略資源，人力資源戰略是企業(yè)戰略的重要組成部分，它在相當程度上直接決定著(zhù)組織戰略的成敗。人力資源戰略對組織具有持久的、長(cháng)期的影響。隨著(zhù)經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展，以及中小型民營(yíng)企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來(lái)越多的逐漸認識到民營(yíng)企業(yè)人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著(zhù)重要的戰略意義，并著(zhù)手制定民營(yíng)企業(yè)人力資源管理規劃，也取得了一些成績(jì)。但由于意識與實(shí)際操作過(guò)程存在差異，民營(yíng)企業(yè)人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業(yè)戰略規劃與人力資源戰略并不協(xié)調。許多中小型民營(yíng)企業(yè)仍在采用“頭痛醫頭。腳痛醫腳”的應付式管理，科學(xué)制定與企業(yè)相適應的人力資源戰略成為當前中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的一大難題。
(2).民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中人才吸納乏力，用人觀(guān)念陳舊
民營(yíng)企業(yè)在多年的市場(chǎng)競爭中，向世人展示了自己的創(chuàng )業(yè)奇跡，證明了自身機制的優(yōu)越性。但是，由于中國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的歷史原因和傳統的文化背景，造成許多民營(yíng)企業(yè)在吸納人才上存在著(zhù)嚴重的危機。如在初、中期吸納人才乏力，尤其吸納高層次人才嚴重乏力。據一些資料報道調查統計，愿意到中小型民營(yíng)企業(yè)工作的大學(xué)生不到10%，碩士生不到3%，博士生幾乎為零。即使一些大學(xué)生和研究生滿(mǎn)懷希望進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)，但也很快又流出。由此看來(lái)，大學(xué)生在民營(yíng)企業(yè)的存活時(shí)間和存活率分別為2年和50%。我國是“家文化”傳統最為悠久和深厚的國家。受這種特殊的社會(huì )文化的影響，多數民營(yíng)企業(yè)家族化用人色彩濃厚。在親情觀(guān)念的支配下，管理者以血緣的遠近、關(guān)系的親疏確定員工在企業(yè)中的地位。在員工的任用上搞內外有別、任人惟親，嚴重挫傷了非家族員工的積極性，使企業(yè)失去凝聚力，難以適應市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的需要。
(3).民營(yíng)企業(yè)人力資源管理機構設置不科學(xué)，管理人員素質(zhì)不高。
要確立科學(xué)的人力資源戰略、建立完善的激勵和薪酬機制，必須依靠科學(xué)的民營(yíng)企業(yè)人力資源管理機構和高素質(zhì)的人力資源管理人員來(lái)實(shí)施。中小民營(yíng)企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱。人力資源部門(mén)功能定位不清.導致民營(yíng)企業(yè)人力資源管理部門(mén)先天不足。雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣擁有一整套的人力資源管理系統。但其職能卻是類(lèi)似的，也必須有貫穿企業(yè)管理全過(guò)程的人力資源規劃、招聘、培訓、激勵、考核、薪酬與勞資關(guān)系等一系列職能。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能僅停留在承擔行政人事事務(wù)和勞資福利上，民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位。其主要原因是民營(yíng)企業(yè)人力資源管理機構設置不科學(xué)和人員配備不合理，大部分都是由行政后勤部們的人員兼任民營(yíng)企業(yè)人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專(zhuān)職民營(yíng)企業(yè)人力資源管理人員配備很少，分工不明確，即使有大多也未受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓練，還是停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性工作中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。
(4).民營(yíng)企業(yè)人力資源管理者人事法規政策淡漠
我國民營(yíng)企業(yè)中，由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)的重要性，而對民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的重要性認識較少，所以選用民營(yíng)企業(yè)人力資源管理人士隨意性很強。這些民營(yíng)企業(yè)人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動(dòng)人事政策，又沒(méi)有勞動(dòng)人事管理專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)驗，在管理上根本不考慮人事法規政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，企業(yè)的建章建制、醫療保險、社會(huì )保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動(dòng)合同的不簽，該給員工交納社會(huì )保險的不繳，由于勞動(dòng)力市場(chǎng)的買(mǎi)方特點(diǎn)，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩定感，增加了員工的流失率。更有部分民營(yíng)企業(yè)為了點(diǎn)滴的局部小利，經(jīng)常大規模的換人，造成人員流失率大20%，員工的基礎隊伍不穩，事業(yè)發(fā)展受到影響。有的民企甚至害怕員工在企業(yè)工作時(shí)間過(guò)長(cháng)，企業(yè)將要給予其較多的福利待遇，而有意借故解雇資深員工，傷害了一些員工的感情。
(5).民營(yíng)企業(yè)人力資源管理缺乏合理的薪酬與激勵機制
在我國民營(yíng)企業(yè)中，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒(méi)有太多不足。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化，對核心員工來(lái)說(shuō)，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿(mǎn)足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿(mǎn)足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。許多企業(yè)為達到激勵員工的目的，花了不少的錢(qián)，不僅沒(méi)有調動(dòng)起員工的積極性，反而招來(lái)員工的種種不滿(mǎn)，工作效率反而下降。原因往往是激勵措施不公平、不合理。美國心理學(xué)家亞當斯在進(jìn)行大量調查的基礎上，發(fā)現基層員工的工作動(dòng)機，不僅受到其所得絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響，即一個(gè)人不僅關(guān)心自己收入的絕對值，而且也關(guān)心自己收入的相對值(自己的收入與他人收入的比較)。當他人的工資和自己的一樣，即便是較低，也能容忍。但當工資相差很大，且別人所做的貢獻并不比自己大尤其是不如自己時(shí)，即便是自己也拿了可觀(guān)的收入，不滿(mǎn)、憤恨的情緒也會(huì )產(chǎn)生，工作情緒隨之更加低落。這也是我國民營(yíng)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。
這些人力資源管理問(wèn)題都從根本上制約了我國民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。
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然而從情感上講，我們的民營(yíng)企業(yè)擁有著(zhù)許多大企業(yè)所沒(méi)有的優(yōu)點(diǎn)。
民營(yíng)企業(yè)人力資源管理機制靈活。
我國民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )立時(shí)間短，還沒(méi)有形成一些國有大中型企業(yè)論資排輩、職稱(chēng)說(shuō)話(huà)等一些僵化的人力資源管理問(wèn)題管理模式，在任用人才方面可以靈活的、不拘泥于學(xué)歷、職稱(chēng)、年資等等條框的限制，純粹以能力論英雄，能者上、庸者下。聯(lián)想集團非常明確地提出了“以業(yè)績(jì)?yōu)閷�，一切憑業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)”的選拔標準;正泰在企業(yè)內部也形成了“有能力就有機會(huì )——不怕你想當官，就怕你當不了好官;不怕你有野心，就怕你沒(méi)能力”的選拔標準共識。
民營(yíng)企業(yè)人力資源管理更加人性化，自由度更大。
民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有國有企業(yè)的那么多不必要的制度和條框，一切為了效益服務(wù)，只要是能夠創(chuàng )造價(jià)值的意見(jiàn)就是好意見(jiàn)，哪怕在外人看來(lái)十分的荒謬與不合理。比如允許員工上班時(shí)不穿正裝，可以在上班時(shí)間隨時(shí)吃東西等。奧克斯集團在公司內部為營(yíng)造一種發(fā)現內部人才、提拔內部人才的良好氛圍，更是專(zhuān)門(mén)設立了“伯樂(lè )獎”，以專(zhuān)門(mén)獎勵那些在公司內部推薦、提拔高技術(shù)、高水準人才的伯樂(lè )們。
民營(yíng)企業(yè)人力資源管理在激勵機制上，物質(zhì)刺激與精神關(guān)懷并行
有效的員工激勵機制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調動(dòng)員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng )造出更多的財富。激勵是一項科學(xué)含量很高的復雜工作，根據馬斯洛的需要層次理論，自我實(shí)現需要是個(gè)人的最高層次需要，對公司核心人才的激勵該如何有效進(jìn)行呢?新希望集團、聯(lián)想集團等都做出了以事業(yè)留人的明智選擇。新希望集團的觀(guān)點(diǎn)是：收入、職務(wù)、感情留人都很重要，但更重要的是“發(fā)展留人”，給人才以事業(yè)發(fā)展的廣闊空間。聯(lián)想集團則提出“靠公司高速發(fā)展給每個(gè)人提供的廣闊平臺以及公司給每個(gè)人的公正、公平的機會(huì )”。
現代社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展全球化的進(jìn)一步加快，我國的民營(yíng)企業(yè)的競爭對手已經(jīng)不僅僅是我國的國有大中型企業(yè)，而是更加強大的跨國集團公司巨頭們。所以要想繼續生存，并且生存的更好只有認清民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的紅與黑，優(yōu)與劣才能在經(jīng)濟的浪潮中繼續前行。