人力資源管理理論和實(shí)踐已經(jīng)走過(guò)了傳統人事管理、人力資源管理兩大歷史階段，開(kāi)始邁入“戰略性人力資源管理”階段。然而令人困惑的是，在過(guò)去的幾十年中，雖然人力資源管理的理論創(chuàng )新一直沒(méi)有止步，但在實(shí)踐中卻屢遭“滑鐵盧”，很多組織一面宣稱(chēng)人力資源是競爭優(yōu)勢的來(lái)源，一面卻依舊將人力資源部門(mén)看作類(lèi)似于辦公室、綜合管理等官僚機構的附屬品，難以創(chuàng )造令人信服的價(jià)值。面對這樣的尷尬局面，有的人試圖通過(guò)復雜的人力資本核算、精確的人力資源會(huì )計來(lái)證明人力資源部門(mén)在企業(yè)價(jià)值鏈中的重要性，有的人希冀通過(guò)人力資源業(yè)務(wù)流程的再造、工具方法的創(chuàng )新來(lái)提升人力資源部門(mén)的效率，這些做法雖然在一定程度上增進(jìn)了人們對人力資源管理重要性的認識，但依舊沒(méi)有從根本上回答這一問(wèn)題：人力資源管理如何才能以一種可持續的、全員認可的方式來(lái)參與到組織的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中來(lái)?
公共管理領(lǐng)域的突破
事實(shí)上，如果跳出組織內部人力資源管理的范疇，縱覽整個(gè)社會(huì )科學(xué)的其他領(lǐng)域就可以發(fā)現，只要是存在管理實(shí)踐的地方，這樣的困惑和質(zhì)疑就從未消減。最為典型的例子就是在公共管理領(lǐng)域，政府應當如何以一種兼具效率和公平的方式，行使其公共管理的職能，為政治、經(jīng)濟、文化等領(lǐng)域的價(jià)值創(chuàng )造做出貢獻?是依靠集權式的層層管理來(lái)強化資源配置，還是依靠市場(chǎng)這個(gè)“看不見(jiàn)的手”進(jìn)行調節?抑或是“無(wú)政府主義”倡導的那樣，以個(gè)體的自由和平等為基礎建立互助、自治的社會(huì )?這些問(wèn)題的爭論在公共管理界已經(jīng)有了答案：由于市場(chǎng)失靈和政府失靈是并存的，單純的市場(chǎng)手段或行政手段都不可能實(shí)現社會(huì )資源的最佳配置，最終難以促進(jìn)和保障公民的政治利益和經(jīng)濟利益。對公共事務(wù)進(jìn)行管理的關(guān)鍵，不僅僅在于理念創(chuàng )新、工具創(chuàng )新，更在于機制創(chuàng )新和制度創(chuàng )新，即從單一主體的“管理”走向多中心的“治理”。
從概念上看，“管理”與“治理”是既有聯(lián)系又有區別的。“管理”存在著(zhù)主體與客體的界定，即管理者與被管理者。而“治理”往往指“協(xié)同治理”，強調淡化這種主體與客體的區別，通過(guò)利益相關(guān)者等多元主體之間形成有機的合作關(guān)系，共同承擔管理義務(wù)，分享管理責任。從運作方式上看，“管理”是自上而下的剛性模式，而“治理”則是包含自上而下、自下而上及橫向流動(dòng)的復合型模式，主要通過(guò)合作、協(xié)商、伙伴關(guān)系、確立認同和共同的目標等方式實(shí)施管理。兩者最根本的區別在于：“治理”雖然需要權威，但這個(gè)權威并非一定是具有正式權力的管理者，而“管理”的權威則必定來(lái)源于正式的權力。
自1970年代末開(kāi)始，西方發(fā)達國家的政府管理出現了從“管理”到“治理”的廣泛變革，日益重視市場(chǎng)、企業(yè)、非營(yíng)利組織和各類(lèi)公民組織在不同的社會(huì )層面開(kāi)展治理活動(dòng)，形成一個(gè)以政府為主體、多種公私機構并存的管理機構體系。從“管理”到“治理”的轉變，體現了人們對管理的全新的認識，構成了一種新的研究范式和實(shí)踐模式。治理依靠的是一種自主自治的網(wǎng)絡(luò )體系，這種網(wǎng)絡(luò )體系與傳統管理的單一層級制式的協(xié)調方式有著(zhù)本質(zhì)的區別，也與依靠“看不見(jiàn)的手”的市場(chǎng)機制不同，它是由參與公共行政過(guò)程的各個(gè)政策團體組成。公共治理打破了傳統的兩分法的思維方式，把原來(lái)由政府獨自承擔的責任部分轉移給公民社會(huì )，即轉移給各種私人部門(mén)和公民團體，利用多種管理手段與方法來(lái)增進(jìn)和實(shí)現公共利益。
企業(yè)人力資源的“管理”與“治理”
審視人力資源管理發(fā)展的歷程可以發(fā)現，其經(jīng)歷的轉型并不比任何一個(gè)領(lǐng)域的少。從警察式的監督檢查到組織的戰略伙伴，從行政“救火隊員”到人力資源咨詢(xún)專(zhuān)家，從以職能管理為中心向以經(jīng)營(yíng)為中心轉變等等，但為什么往往都是理論先行，實(shí)踐落后?究其本質(zhì)，是人力資源管理機制的固有缺陷導致了其與業(yè)務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)等直接創(chuàng )造利潤部門(mén)的天然對立，正是這種對立將人力資源部門(mén)固化為一個(gè)只能提供業(yè)務(wù)支持的職能部門(mén)，也就逐漸淪為了組織業(yè)務(wù)流程之外所有漏洞、矛盾、沖突等負面因素的填埋場(chǎng)。而以往的轉變都只是在工具、流程、方法等“術(shù)”的層面做文章，未能觸及管理結構之內尋求突破，無(wú)異于隔靴搔癢。要想真正完成人力資源管理的鳳凰涅?之路，唯有在人力資源管理機制、結構、范式上進(jìn)行創(chuàng )新，才能徹底走出一條獨立自主的新路。
人力資源管理由“管理”到“治理”的升華，意味著(zhù)重新建構高層領(lǐng)導者、人力資源專(zhuān)業(yè)人員、直線(xiàn)管理者、員工、外部咨詢(xún)機構的關(guān)系，從管理機制等方面進(jìn)行深層次的改革，最終達到提升管理績(jì)效和效率的目的。從理念上說(shuō)，“治理”是對整個(gè)組織人力資源格局的重新認識，是明確組織有效管理中不同主體各自的定位、分工和各自適當的角色的過(guò)程，而不僅僅是人力資源部門(mén)單一主體進(jìn)行管理。換言之，參與管理的主體已經(jīng)不只是人力資源部門(mén)，而是包括組織領(lǐng)導層面、部門(mén)經(jīng)理層面和員工內部形成的各種非正式組織、團體甚至員工個(gè)人在內的多元主體的分層治理。在“治理”的范式下，“有限的”人力資源部門(mén)是其最突出的特征，不再是無(wú)所不包的全能型職能管理部門(mén)，而是專(zhuān)注于制定政策、制度以及提供專(zhuān)業(yè)指導的機構。
如何實(shí)現從管理到治理
從治理的具體路徑來(lái)講，主要有以下三條：第一是由人力資源部門(mén)直接讓渡出部分人員或者專(zhuān)業(yè)職能，下沉到業(yè)務(wù)部門(mén)完成人力資源管理工作。譬如近年來(lái)興起的人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)就是將人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養等方面的工作，并針對以上問(wèn)題提出專(zhuān)業(yè)化建議及解決方案，將人力資源和其自身的價(jià)值內嵌到各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值模塊中，為組織競爭優(yōu)勢的獲得做出實(shí)際貢獻。
第二是人力資源部門(mén)讓渡出的管理職能發(fā)展到一定階段，自然蘊育出一些自下而上的員工自治組織，它們與組織內部公民社會(huì )的發(fā)展程度緊密相關(guān)。例如，員工關(guān)系管理中的員工援助計劃、組織文化建設等職能，在一定的時(shí)候就可以由員工自治組織來(lái)承擔。
第三是合作型即人力資源部門(mén)在組織變革過(guò)程引入人力資源服務(wù)外包、外部咨詢(xún)機構等市場(chǎng)機制，將注意力集中在組織的戰略目標的調整與實(shí)現方面來(lái)。
雖然這三條路徑以往的人力資源管理實(shí)踐都有涉及，但都未納入到治理體系的框架之下，只是零散式的、“運動(dòng)式”的創(chuàng )新，而治理是在現有管理結構之外尋求改革的突破，走向整個(gè)組織共同管理的架構。只有以治理的機制將人力資源職能協(xié)同整合，才能真正使其發(fā)生質(zhì)的改變。
(文/江文)