家族企業(yè)是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導職務(wù)的企業(yè)。家族企業(yè)作為一種久遠的企業(yè)組織形式，由于具有家企合一特征，在企業(yè)創(chuàng )業(yè)階段具有較強的親和力、極低的監督成本和明顯的競爭優(yōu)勢，家族企業(yè)不管是在我國還是在世界其他國家一直具有大量存在的客觀(guān)必然性，在數量上處于絕對優(yōu)勢。據統計，美國的家族企業(yè)占美國企業(yè)總數的96%;在意大利的企業(yè)總數中，家族企業(yè)甚至高達99%。但家族企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中往往規模小，長(cháng)不大，甚至過(guò)早夭折。究其原因在于家族企業(yè)的管理滯后，不能適應企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的要求，特別是在人力資源管理上，易陷于以下誤區：

　　1、在人力資源制度安排上，隨意性代替規范化。

　　家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理機制從根本上有別于國有企業(yè)，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應市場(chǎng)供求關(guān)系積極性的一面，但表現在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒(méi)有一套科學(xué)、合理的制度規范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗和主觀(guān)判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。對家族成員因人設職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位;家族以外的員工崗位設計不合理，職責過(guò)大，要求苛刻，一旦違規處罰過(guò)重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。因此，家族企業(yè)在規模擴大以后，必須建立科學(xué)、公正的用人機制，用“規制”代替“人治”，任人唯賢，按照制度規范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對人力資本的需求。

　　2、在人才認知上，重學(xué)歷輕能力。

　　我國家族企業(yè)大多是在城鄉個(gè)體工商戶(hù)、各類(lèi)專(zhuān)業(yè)戶(hù)的基礎上發(fā)展起來(lái)的，企業(yè)主文化層次較低，據1998年《中國私營(yíng)企業(yè)發(fā)展報告》，家族企業(yè)主體——私營(yíng)企業(yè)的業(yè)主高中以下學(xué)歷的占80%。這些企業(yè)主在自己創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中，深深體會(huì )到知識對企業(yè)發(fā)展的重要性，紛紛招聘高層次的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和管理人員到自己的企業(yè)，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了人才基礎，這是非�？少F的轉變。但在人才認知上，不少家族企業(yè)極易走向另一個(gè)極端：“唯學(xué)歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者高學(xué)歷。以致出現了門(mén)衛必須專(zhuān)科畢業(yè)，一般操作工必須本科畢業(yè)的現象。慕虛名而不求實(shí)效，用高學(xué)歷裝點(diǎn)企業(yè)門(mén)面，作為向世人夸耀的資本。這不僅極大浪費了國家的人力資源，增加了企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。據調查，家族(私營(yíng))企業(yè)最缺乏的核心員工是：專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員、熟練技術(shù)工人和職業(yè)管理人員。這類(lèi)人員并不能完全通過(guò)學(xué)校教育培養出來(lái)，而必須經(jīng)過(guò)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐鍛煉才能造就出來(lái)。家族企業(yè)員工整體素質(zhì)較低，人才匱乏，確實(shí)需要引進(jìn)大量高層次人才，特別是有經(jīng)驗、懂技術(shù)、會(huì )管理的復合型人才，但高學(xué)歷并不等于高素質(zhì)，如果一味追求高學(xué)歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗、團隊精神、協(xié)作能力、創(chuàng )新意識等方面的素質(zhì)，則是舍本逐末。

　　企業(yè)人才配備的關(guān)鍵不在于有多少高學(xué)歷、高職稱(chēng)人員，關(guān)鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識結構、年齡結構、專(zhuān)業(yè)結構、性別結構優(yōu)勢互補，發(fā)揮整體協(xié)同優(yōu)勢，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相適應，提高人力資源的整體配置效率。

　　3、在人才結構上，重視技術(shù)型人才輕視管理型人才。

　　毋庸諱言，技術(shù)進(jìn)步已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎，沒(méi)有先進(jìn)的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場(chǎng)上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經(jīng)濟效益。但很多家族企業(yè)人才結構單一，過(guò)分注重技術(shù)領(lǐng)域，而忽視管理人才的引進(jìn)與培養。在家族企業(yè)中，創(chuàng )業(yè)者往往是企業(yè)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，是本行業(yè)的行家里手，在技術(shù)創(chuàng )新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面有著(zhù)自己的優(yōu)勢。但作為企業(yè)主，易陷入經(jīng)驗主義，片面認為有了先進(jìn)技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占領(lǐng)市場(chǎng)，從而獲得利潤，甚至為了追求技術(shù)先進(jìn)而進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)。

　　家族企業(yè)不遺余力地招攬專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，而不注意管理部門(mén)人員配備的多少，缺乏人力資源管理的統一部署和協(xié)調配合，忽視了科學(xué)管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要作用，形成了跛足發(fā)展局面，結果企業(yè)雖然有先進(jìn)的技術(shù)能力，產(chǎn)品性能也很好，但由于管理跟不上，廢品率高，成本降不下來(lái)，銷(xiāo)售上不去，售后服務(wù)搞不好，企業(yè)的整體經(jīng)濟效益并沒(méi)有很大改觀(guān)。實(shí)際上，家族企業(yè)規模擴大以后，更為缺乏的是高素質(zhì)、復合型的高層經(jīng)營(yíng)管理人才，特別是企業(yè)策劃、資本運營(yíng)、職業(yè)經(jīng)理等方面的管理人才，家族企業(yè)人、財、物的配置，產(chǎn)、供、銷(xiāo)的銜接，技術(shù)、資源、信息的利用，都離不開(kāi)管理人員的指揮和協(xié)調，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節都有合適的人才，才能使企業(yè)所有的經(jīng)濟資源得到合理利用和最佳組合，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，獲得最大的經(jīng)濟效益。

　　4、在激勵機制上，用物質(zhì)刺激代替人文關(guān)懷。

　　有效的激勵機制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調動(dòng)員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng )造出更多的財富。激勵是一項科學(xué)含量很高的復雜工作，家族企業(yè)要結合本企業(yè)的實(shí)際，建立科學(xué)合理的激勵機制，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠感。

　　但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡(jiǎn)單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢(qián)的“機器”，不僅缺乏長(cháng)期、有效的激勵機制，激勵手段也過(guò)于簡(jiǎn)單，主要就是物質(zhì)刺激形式，干得好就加薪，做不好則扣錢(qián)。從理論上分析，當員工的貨幣收入達到一定數額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢(qián)的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質(zhì)刺激并不總能起到預期的作用。按照行為科學(xué)理論，企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟人”，更是“社會(huì )人”，他們是復雜社會(huì )系統的成員，不僅追求物質(zhì)利益，更有社會(huì )心理方面的需求。因此，企業(yè)在物質(zhì)激勵方面，也要進(jìn)行激勵手段的創(chuàng )新，可以通過(guò)工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式;特別是在精神激勵方面，把企業(yè)目標與員工利益結合起來(lái)，使其產(chǎn)生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開(kāi)拓性，給員工創(chuàng )造實(shí)現人生價(jià)值的機會(huì )，創(chuàng )造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。