在管理領(lǐng)域，利用“”刺激其他成員(沙丁魚(yú))，從而增進(jìn)和保持 團隊 和組織的活力，似乎已經(jīng)是常識 .沒(méi)有人懷疑“鯰魚(yú)”的積極作用，但如何控制“鯰魚(yú)”的消極作用，則未受到大家充分的關(guān)注。
「問(wèn)題類(lèi)型」
「行業(yè)類(lèi)型」普適
「案例詳情」
企業(yè)只有有了壓力，存在競爭氣氛，員工才會(huì )有緊迫感、危機感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才能有活力。
在這方面 S公司做得非常出色，值得借鑒。有一次， A先生對歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現許多企業(yè)的人員基本上由三種類(lèi)型組成：一是不可缺少的干才，約占二成;二是以公司為家的勤勞人才，約占六成;三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢?如果對第三種類(lèi)型的人員實(shí)行完全淘汰，一方面會(huì )受到工會(huì )方面的壓力;另一方面，又會(huì )使企業(yè)蒙受損失。其實(shí)，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。
后來(lái)， A先生受到鯰魚(yú)故事的啟發(fā)，決定進(jìn)行人事方面的改革。他首先從銷(xiāo)售部入手，因為銷(xiāo)售部經(jīng)理的觀(guān)念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚(yú)”來(lái)，盡早打破銷(xiāo)售部只會(huì )維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會(huì )受到嚴重影響。經(jīng)過(guò)周密的計劃和努力， A先生終于把松和公司銷(xiāo)售部副經(jīng)理、年僅 35歲的武太郎挖了過(guò)來(lái)。武太郎接任 S公司銷(xiāo)售部經(jīng)理后，憑著(zhù)自己豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗和過(guò)人的學(xué)識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷(xiāo)售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動(dòng)起來(lái)，活力大為增強。公司的銷(xiāo)售出現了轉機，月銷(xiāo)售額直線(xiàn)上升，公司在歐美市場(chǎng)的知名度不斷提高。 A先生對武太郎上任以來(lái)的工作非常滿(mǎn)意，這不僅在于他的工作表現，而且銷(xiāo)售部作為企業(yè)的龍頭部門(mén)帶動(dòng)了其他部門(mén)經(jīng)理人員的工作熱情和活力。 S公司深為自己有效地利用了“鯰魚(yú)效應”而得意。
從此，A公司每年重點(diǎn)從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時(shí)甚至聘請常務(wù)董事一級的“大鯰魚(yú)”。這樣一來(lái)，公司上下的“沙丁魚(yú)”都有了觸電式的感覺(jué)，業(yè)績(jì)蒸蒸日上。
點(diǎn)評：
通常來(lái)看，當團隊的工作性質(zhì)和內容很長(cháng)時(shí)間內都沒(méi)有發(fā)生過(guò)變化的情況下，一個(gè)員工的“與眾不同”會(huì )增加團隊成員的主觀(guān)能動(dòng)性，從而提高工作效率。通常情況下，鯰魚(yú)效應通過(guò)以下的方式提高管理效率：從外部引進(jìn)了新的人才，帶來(lái)了新的思維與想法，甚至給組織文化帶來(lái)了新的活力;或是那些“鯰魚(yú)”能力較強，周?chē)娜巳嚎偸窃陉P(guān)注著(zhù)他們，出現“比、學(xué)、趕、超”的良好局面。
然而，在企業(yè)中應用鯰魚(yú)效應時(shí)，有一些需要注意的地方。企業(yè)在出現職位空缺時(shí)，不可一味地引進(jìn)外部人才，也應該多考慮內部人才，使員工感受到被重視，感知到自身的發(fā)展機會(huì )。否則，團隊的積極性會(huì )減弱。另外，企業(yè)應意識到“鯰魚(yú)”也有本身的缺點(diǎn)，所以切記不可過(guò)分高估“鯰魚(yú)效應”的作用。同時(shí)，企業(yè)應努力創(chuàng )建學(xué)習型組織，并在日常事務(wù)和考核中做到公平公正，從而對員工起到很好的激勵作用。