如何有效地改變員工行為，進(jìn)而實(shí)現組織持續的卓越業(yè)績(jì)，是管理者在面臨執行時(shí)的核心挑戰。而要使大量的員工群體產(chǎn)生有效和持續的行為改變，首先需要的是管理者改變自己的領(lǐng)導行為。實(shí)踐充分證明，如果管理者不改變自己的領(lǐng)方式，期望員工改變將是徒勞的。本文通過(guò)幾個(gè)案例來(lái)說(shuō)明企業(yè)高管進(jìn)行領(lǐng)導行為改變應遵循的四個(gè)。
原則一：細分任務(wù)明確各部門(mén)重點(diǎn)
零售公司的CEO通過(guò)對專(zhuān)注的深入理解，將起初制定的“年度銷(xiāo)售額增加15%”的目標更改為“通過(guò)增加VIP客戶(hù)購物單價(jià)15%”和“增加客流10%以提升銷(xiāo)售額15%”。這樣的改變使得公司內的相應部門(mén)明確了工作重點(diǎn)，即開(kāi)展對VIP客戶(hù)的促銷(xiāo)和店內店外廣告宣傳來(lái)促進(jìn)銷(xiāo)售，進(jìn)而引導門(mén)店管理人員集中針對各店現有VIP的銷(xiāo)售進(jìn)行分析，與總部協(xié)同制定相應的運營(yíng)目標，以促進(jìn)其各店VIP客戶(hù)的銷(xiāo)售提升。這樣就達到了整個(gè)公司戰略方向的一致認識和共識，且最大限度實(shí)現了資源的統一調動(dòng)和協(xié)調。并有效解決了部門(mén)間日常合作的重點(diǎn)。
管理者通常對財務(wù)數字很精通，擅長(cháng)數學(xué)計算和分析，而往往簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售額或是利潤的設定并不能指明組織的戰略方向，也不具備專(zhuān)注性。在此，管理者需要走出傳統的數字目標分解的計算，而做出勇敢的戰略賭注，即什么是我們的突破點(diǎn)。取舍是這里的重點(diǎn)。
一家電子制造公司當初設定了3個(gè)目標，即大力提升產(chǎn)品的可管理性、設計 環(huán)保和產(chǎn)品設計能力的領(lǐng)導地位。當討論到如何衡量這些目標時(shí)，首先出現的問(wèn)題是，每個(gè)目標下都有3個(gè)以上的不同測量指標，比如設計能力的領(lǐng)導地位包 新的設計產(chǎn)品特征數量、團隊內的專(zhuān)家人數、設計白皮書(shū)等指標，這實(shí)際上是多個(gè)不同的目標，同時(shí)其衡量標準也需要仔細的界定，這些問(wèn)題花了管理層整整一天的時(shí)間確認清楚。 管理者有時(shí)只是給出自認為清晰的目標，而團隊成員的理解卻往往大相徑庭。因此，目標的確定是管理者的第一要責。
原則二：建立有預測性的引領(lǐng)指標
傳統的管理通常在設定目標后就開(kāi)始討論和確定行動(dòng)計劃，而每個(gè)目標的行動(dòng)計劃少則五到十條，多則幾十條，填寫(xiě)在電子表格里密密麻麻往往讓人無(wú)從下手，理不出頭緒。如果一家電子制造公司在設計白皮書(shū)時(shí)，把寫(xiě)作完成計劃時(shí)間表作為引領(lǐng)性指標，即在什么時(shí)間完成哪部分內容的撰寫(xiě)，同時(shí)還細致地制定了撰寫(xiě)人和審核人員，初看上去很合理，但這實(shí)際上是滯后性指標，對目標的最終達成不具有預測性。因為當月末檢查時(shí)沒(méi)有完成的計劃已經(jīng)無(wú)法補救，而且根本不知道原因。
一家醫藥公司在尋找如何提升某新藥的銷(xiāo)售時(shí)，首先研究了成功銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售行為，發(fā)現銷(xiāo)售成功的關(guān)鍵是，通過(guò)使用該新藥的醫生分享其用藥經(jīng)驗使得目標醫院的醫生決定使用此新藥。這一發(fā)現使得銷(xiāo)售團隊決定，通過(guò)定期的醫生病例分享促進(jìn)該新藥的銷(xiāo)售，相應的引領(lǐng)性指標定立為每?jì)芍芘e辦十名潛在醫生的分享會(huì )。在過(guò)后的兩個(gè)月里該區的新藥銷(xiāo)售顯著(zhù)提升，最終實(shí)現了銷(xiāo)售目標。
經(jīng)常有管理人員反饋，最終的引領(lǐng)性指標似乎缺乏創(chuàng )新。這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵是，很多管理人員有一個(gè)強烈的習慣性思維，希望找到一個(gè)達成目標的“超級武器”或者是“神奇的妙方”�，F實(shí)往往是一些管理者想出的所謂奇招要么缺乏可操作性，要么就是不被一線(xiàn)執行人員所理解與認可。問(wèn)題的癥結就是該做的沒(méi)做或只是應付著(zhù)做，最終失去了實(shí)際意義。在應用第二個(gè)原則時(shí)，管理人員應該徹底改變這種錯誤認知，真正的執行效果要通過(guò)員工的認可與全心投入才能體現出來(lái)，即使有時(shí)方法看起來(lái)或許非常普通。我們并不否定奇思妙想的作用，關(guān)鍵是只有把握住這種想法的出處與實(shí)現的途徑，才能真正促進(jìn)員工群體有效和持續的行為，由此推進(jìn)組織的業(yè)績(jì)改善與員工能力的提升。
原則三：激勵性記分牌的神奇作用
1998年我擔任某公司的物流部門(mén)主管時(shí)，為了提升部門(mén)員工的工作效率，我在操作場(chǎng)地的墻上布置了一個(gè)大的PVC白板，上面是每天的處理商品件數與當天實(shí)際當班員工的實(shí)際工作小時(shí)數總合的比值。我安排每日當班主管更新數據，同時(shí)根據每日預計的工作量調整當班員工人數以保證工效的提升。神奇的事情是，員工們自覺(jué)每天在看板前察看數據，并及時(shí)調整班次與人數，偶爾出現工效下降的情況大家也會(huì )共同尋找原因，并在第二天進(jìn)行改善與總結。這令我當時(shí)的管理工作產(chǎn)生了意想不到的效果。它大大減輕了我的管理工作負擔，同事們都積極地自覺(jué)檢查并改善工作的效率與質(zhì)量。更神奇的事情是在我調離該部門(mén)后5年的一天，當我碰到該部門(mén)的主管人員時(shí)，他興奮地告訴我現在他們部門(mén)的工效比我當時(shí)提升了將近10%，并且大家一直延續使用當初我發(fā)明的工效公示板。
回想當時(shí)的感受，讓我印象深刻的不是他們工效提升了10%，而是當時(shí)那位主管興奮與自豪的表情，這是我絕沒(méi)有預想到的成果。員工的潛能與工作激情是多么的寶貴，而管理人員的一次無(wú)意行為對釋放這種熱情會(huì )起到多么神奇的作用。員工們表現出對記分牌一致的熱情，他們不僅設計出五花八門(mén)樣式的看板，同時(shí)對他們的成就表現出極高的熱情。那種激動(dòng)人心的場(chǎng)面恐怕只有當管理人員親眼所見(jiàn)時(shí)才能真正相信。記分牌的作用不僅是在日常工作中提示員工當前團隊的工作狀況，同時(shí)它使員工內心激發(fā)出了渴求勝利與卓越的熱情，而這絕不是獎金和物質(zhì)獎勵所能達到的效果，因為它出自員工的親手制作，并深深植入了他們的內心。
原則四：建立定期的責任機制
與記分牌相協(xié)調與配合的是建立規律性問(wèn)責制，即每周定時(shí)召集相關(guān)人員圍繞記分牌總結上周承諾，分享成功失敗的經(jīng)驗與教訓，同時(shí)為下周的工作彼此幫助，清除障礙并設定新的承諾。這種工作節奏一旦形成將產(chǎn)生巨大的動(dòng)力，并真正調動(dòng)團隊中每個(gè)人的智慧與努力共同推動(dòng)目標的實(shí)現。 上面提到的那家電子制造公司的員工在項目總結會(huì )上分享說(shuō)，執行力四原則項目讓他感觸最深的是，公司部門(mén)的高級副總裁每周都親自根據下屬的需求進(jìn)行跨部門(mén)的溝通與協(xié)調，為下屬推進(jìn)記分牌親自?huà)咔逭系K。這在他多年的職業(yè)生涯中是第一次感受到公司高管如此及時(shí)與有效的支持。
建立定期的責任機制使得在管理學(xué)上討論多年的上級支持一線(xiàn)達成目標的理論學(xué)說(shuō)得以實(shí)現。每周例會(huì )的核心不是問(wèn)責，而是大家彼此承諾，特別是高管人員親自幫助下屬做出上下一致的共同努力。一個(gè)大客戶(hù)銷(xiāo)售的團隊在每周例會(huì )上改變了以往只專(zhuān)注財務(wù)數據指標的做法，轉而讓團隊成員深入探討完成什么事項能夠推動(dòng)目標的實(shí)現。員工們每周都總結上周的每條針對引領(lǐng)性指標的嘗試，分析成敗的原因，相互學(xué)習與幫助。這些體驗使得大家不僅每周都不同程度學(xué)到了新知識和經(jīng)驗，同時(shí)真正提升了團隊合作。每周針對引領(lǐng)性指標總結、學(xué)習、再進(jìn)步的實(shí)踐徹底改變了很多組織花大筆資金和精力組織員工出游、聚餐、卡拉OK等形式上的團隊建設做法，真正意義上實(shí)現了團隊建設的目的。因為所謂團隊建設就是要在實(shí)戰中打造一支真正有戰斗力的隊伍。離開(kāi)了實(shí)際戰場(chǎng)、脫離工作挑戰內容溝通的活動(dòng)都只是娛樂(lè )而已。這些活動(dòng)也許能有些許潤滑團隊的作用，但絕不解決團隊建設問(wèn)題，即通過(guò)實(shí)際的團隊進(jìn)步增進(jìn)隊員彼此的理解與互信，進(jìn)而不斷取得勝利。
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