隨著(zhù)年齡的增長(cháng)，很多早些年進(jìn)入企業(yè)打拼的一族，現在已經(jīng)步入中年了。最近外企白領(lǐng)在進(jìn)入45歲后的職業(yè)發(fā)展成為一個(gè)熱門(mén)話(huà)題，他們有的選擇去創(chuàng )業(yè)，有的青睞民企，進(jìn)入民企做主管，而有的只能在原外企單位等待退休。為什么這些人會(huì )成為關(guān)注的焦點(diǎn)?這里面就有個(gè)本質(zhì)問(wèn)題，就是年齡大的人該如何管理，換句話(huà)說(shuō)，小上司如何管理老部下?這個(gè)問(wèn)題的確存在于職場(chǎng)。日本當代首屈一指的管理大師畠山芳雄先生有辦法。他在《培養部下的100條鐵則》里，指出三個(gè)方法來(lái)管理、培養。

　　年長(cháng)部下的培養法一：摒棄過(guò)度關(guān)心的思想——不要過(guò)度關(guān)注

　　最近很多管理者都發(fā)現，自己的部下當中有些人的年齡比自己大。

　　以前是不會(huì )這樣的，部下一定是比自己年輕的人，這樣對自己的工作指導和培養才不會(huì )有什么抵觸情緒，但是最近情況卻有所變化了。

　　如果自己的部下是中途入職者，即使比自己年齡大，但是自己加入公司的時(shí)間長(cháng)，所以也不會(huì )對這種部下有什么抵觸情緒。但是對于比自己先進(jìn)公司的人來(lái)說(shuō)，很容易會(huì )對他產(chǎn)生排斥感。所以有的人很不希望自己部門(mén)被分配到這樣的部下，如果被分配到這樣的部下，事實(shí)上很多人會(huì )勉為其難接受下來(lái)，之后對他采取放任不管的態(tài)度。

　　但是這種做法是不對的，不論比自己年長(cháng)還是年少，部下就是部下。你必須對所有部下一視同仁，承擔起培養他們的責任。

　　對年長(cháng)的部下敬而遠之的人，誤解了管理者和指導者這個(gè)職務(wù)的含義。管理者和指導者相對于部下而言，不是負責做直接的工作，而是要為大家創(chuàng )造一個(gè)更好的工作環(huán)境，并且要分擔大家做不了的工作。

　　對年長(cháng)的部下采取回避的態(tài)度很不好。如果你這么做，對方馬上就能感覺(jué)到。并且這樣做也會(huì )令其他部下對你產(chǎn)生疏遠感。

　　千萬(wàn)不能忘記對年長(cháng)部下的關(guān)心

　　但是你的行為舉止也要正常自然，一定不能給對方有特別的照顧。你的過(guò)度關(guān)心會(huì )給對方帶來(lái)負面的影響。這樣做也容易形成一種惡性循環(huán)。

　　你自己的工作只是團隊的分工，沒(méi)有什么特別之處。不能因為自己不喜歡、不愿意而什么都不做。

　　年長(cháng)部下的培養法二：借助他人的力量——完全能做到

　　有的人認為，雖然承擔起了指導年長(cháng)部下的責任，但事實(shí)上卻很難對他們進(jìn)行指導。這種想法是完全錯誤的。

　　之前已經(jīng)介紹了培養方法，其中主要包括直接警告并采取措施、進(jìn)行教育的直接法，還有可以通過(guò)讓對方做一些從沒(méi)有做過(guò)的工作、改變團隊成員的方法順其自然改變對方的間接法�？赡芎芏鄷r(shí)候直接法比較難以操作，但間接法誰(shuí)都能做得很好。

　　比較典型的方法是，讓那個(gè)人做他自己沒(méi)有做過(guò)的工作，為他創(chuàng )造良好的工作氛圍，給予他支持，讓他取得成功，逐漸使他獲得自信。為此你必須與他很好地溝通，讓他接受你給他的任務(wù)。即使工作難度不是很大，也要讓他的挑戰目標高于目前的工作難度�？傊�，要使用間接法，就要在方式方法上下功夫，找到一種適合對方的方法，讓他朝著(zhù)你所希望的方向改變，這種方法雖然對年長(cháng)者比較難操作，但是如果那個(gè)人對整個(gè)團隊的成員有不好的影響或者他的行為給他人帶來(lái)了麻煩，你就要責無(wú)旁貸地對他提出警告。如果因為你對此視而不見(jiàn)的話(huà)，其他團隊成員就會(huì )對你產(chǎn)生不信任感。

　　之所以你認為很難做到，那是因為你想完全靠自己的能力。“自己一個(gè)人”做不到的話(huà)，那么就拜托其他人，找一個(gè)你認為合適的人去提醒那個(gè)年長(cháng)的部下。這個(gè)人可以是與他年齡相近的前輩，也可以是他以前的上司，動(dòng)腦筋想一想，一定能找到很多的方法。

　　找一個(gè)對對方有影響力的人，并且向他詳細說(shuō)明情況，再拜托他提醒對方。上司和前輩是在自己遇到困難時(shí)能給予幫助的人。這不是人與人之間的問(wèn)題，而完全是工作上的問(wèn)題。

　　但是如果你自己沒(méi)有付出什么努力就拜托別人去做，那就不太妥當了。該做的還是要做，做不了再去拜托別人。

　　對年長(cháng)的部下也要承擔起培養的責任

　　間接法通常比較容易操作，如果用直接法很難操作的話(huà)，就拜托別人做。這么想的話(huà)，不管部下是否年長(cháng)，其實(shí)都是一樣的。絕對不能對他們敬而遠之，自己卻躲在背地里說(shuō)三道四。

　　年長(cháng)部下的培養法三：不要歧視即將退休的員工——嚴禁坐視不管

　　某位經(jīng)營(yíng)者說(shuō)過(guò)這樣的話(huà)：“人真正的面目將會(huì )在他快要退休的時(shí)候才開(kāi)始顯露出來(lái)。四十多歲的時(shí)候還不懂，但是到了五十多歲快要退休的時(shí)候，有的人會(huì )很認真地一直工作到最后，有的人卻開(kāi)始敷衍了事，最后的狀態(tài)很重要。我也持這種觀(guān)點(diǎn)。”

　　有的上司會(huì )發(fā)現快要退休的部下沒(méi)有一點(diǎn)工作熱情，給大家帶來(lái)很不好的影響，從而感到很為難。我覺(jué)得這種上司并沒(méi)有什么值得同情的。

　　做人，最重要的是善始善終

　　對于年輕人來(lái)說(shuō)，這些年長(cháng)的部下都是前輩，必須給年輕人起模范帶頭作用。如果前輩給大家帶來(lái)一個(gè)不好的工作氛圍的話(huà)，那就很不好辦了。

　　剛才說(shuō)到的那位經(jīng)營(yíng)者對我說(shuō)：“我認真觀(guān)察了55歲員工的工作狀態(tài)，之后給他們進(jìn)行了分類(lèi)，讓有的人去相關(guān)公司工作，把有的人作為兼職員工留下來(lái)，還讓有的人到了退休年齡退休。”因為之后的工作時(shí)間不長(cháng)，所以就不會(huì )全情投入到工作中，這樣一來(lái)連過(guò)去的工作業(yè)績(jì)也會(huì )被人懷疑。作為人來(lái)說(shuō)，做事情善始善終真的很重要。在自己的部下中如果有快要退休的人，一定要注意觀(guān)察他的工作態(tài)度。對于那些逐漸失去工作熱情的人，指導者要跟他強調“善始善終”的重要性，讓他理解這個(gè)道理，做好大家的楷模，并一定要引導他做好他的工作。

　　如果自己很難開(kāi)口說(shuō)，就找個(gè)人替你做他的思想工作。并且你要關(guān)注他之后的反應。

　　在工作方面，不要因為對方快要到退休年齡，就讓他做那種有別于大家的清閑工作。如果那樣的話(huà)，會(huì )使一些本來(lái)干勁十足的人失去動(dòng)力�，F在五十多歲的人的工作精力和以前四十多歲的人差不多，而且人生經(jīng)歷很豐富，只要他有工作熱情，也可以給他做一些比較難的工作。不要歧視即將退休的員工。

　　根據他們的特點(diǎn)，一般最好讓他們做一些需要社會(huì )經(jīng)驗或者與外面打交道多的工作以及能完全發(fā)揮他們個(gè)性和能力的工作。他們在眼力、聽(tīng)力和體力或許會(huì )不如年輕人，但是每個(gè)人的差別是很大的，雖說(shuō)上了年紀，但是不能采取眉毛、胡子一把抓的處理方法，對這些長(cháng)期為公司效力的“元老們”來(lái)說(shuō)，這種做法是很不尊敬的。所以要讓他和年輕同事一起工作到退休的那一天，讓他們感到很充實(shí)。為了讓他保持戰斗力，一定要分配給他一些任務(wù)。而這就需要指導者們開(kāi)動(dòng)腦筋想想辦法了。

　　絕對不要歧視即將退休的員工。想辦法讓他們發(fā)揮余熱，只有這樣，他們的工作熱情才能保持到退休的那一天。