一、“中間”的定義和特點(diǎn)
1.什么樣的員工是“中間”的員工
企業(yè)中普遍存在著(zhù)這樣一種人，大概是指員工團隊中除了表現突出的前15%，以及落后的15%以外的其他員工，他們能夠完成本職工作，符合崗位要求，表現尚可，與同事打成一片，不過(guò)對追求金錢(qián)和職業(yè)發(fā)展似乎毫無(wú)興趣，也無(wú)意改變自己。他們不是那種績(jì)效斐然，光芒萬(wàn)丈的明星員工，也不是排名墊底，滿(mǎn)嘴抱怨的落后份子。如果按照員工進(jìn)取程度進(jìn)行排序的話(huà)，他們是處于員工序列中游的一個(gè)大群體，是“中不溜兒”的一群人。對這類(lèi)員工往往感覺(jué)“刀槍不入”、“油鹽不進(jìn)”，任何管理和激勵手段都無(wú)濟于事，管起來(lái)沒(méi)啥效果，不管也不會(huì )出麻煩。在企業(yè)人力資源管理中，他們往往是被忽略的一群。
2.“中間”員工的特點(diǎn)
“中間”員工一般具有兩個(gè)特點(diǎn)，一個(gè)是都具有一定的經(jīng)驗和能力，在本專(zhuān)業(yè)或者本公司有一定的資歷，適應崗位要求。他們中有的是因年齡已達到職業(yè)平穩期;有的是達到了公司的“隱形天花板”;有的是個(gè)性淡泊;有的是家境殷實(shí)，工作只是避免寂寞的手段;有的是貴在自知，深諳“彼得原理”，了解自己的能力極限;還有的是只將工作作為謀生手段，在其他領(lǐng)域還有自己的興趣所在。原因可謂各不相同，但是特點(diǎn)是一致的，就是拒絕主動(dòng)變革，安于現狀，“茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯”。
“中間”員工的第二個(gè)特點(diǎn)就是高度的適應力。雖然他們拒絕主動(dòng)變革，安于現狀，但是當變革真正到來(lái)的時(shí)候，比如出現組織重整等等不可避免的變革時(shí)，“中間”員工不僅能被動(dòng)地接受并在情緒上提供團隊可靠的支持，在應變上也展現高度的適應力。當新的上級產(chǎn)生時(shí)，“中間”員工既不是被炒魷魚(yú)的對象，也不是被拔擢的人選。他們自外于風(fēng)暴沖擊，當明星員工摩拳擦掌，準備趁勢往上爬時(shí)，他們仍然在工作崗位上默默完成任務(wù)。這種高度的適應力會(huì )順勢降低組織重組的威脅，為組織的變革提供一定的保障。
二、傳統激勵方式的激勵缺陷
一般的激勵工具對這群人的作用相當有限，試想：用加薪升職激勵一個(gè)腰纏萬(wàn)貫的老板夫人?給了解自己能力極限的員工做思想工作讓他升職?為達到“隱形天花板”的員工做技能培訓?用批評或者嚴格的考核來(lái)影響個(gè)性淡泊的員工?結果是除了副作用還是副作用。管理者經(jīng)常在這上面犯同樣的錯誤，糾結于如何讓這些傳統激勵方式起作用，反復實(shí)踐，屢戰屢敗。不但毫無(wú)作用而且會(huì )造成“中間”員工與管理者的敵對，甚至導致他們無(wú)法完成本職工作。
實(shí)際上，這些員工不是沒(méi)有需求，只是他們的職業(yè)需求比較弱或者需求的內容和其他人不同。傳統的激勵機制有兩條線(xiàn)：一種是收入增長(cháng)激勵，一種是職務(wù)晉升激勵，這兩條線(xiàn)對職業(yè)需求不同于其他員工的“中間”的員工作用很低。傳統激勵理論關(guān)注的是處于序列二端的員工，不是“追求卓越”就是“末位淘汰”，對“中間”員工研究很少。實(shí)際上，“中間”的員工決定了公司整體的氛圍和文化，我認為，構建一種以人的個(gè)性發(fā)展為動(dòng)力的機制將在一定程度上彌補傳統激勵機制的不足。只要思路正確、方法得當，完全能夠調動(dòng)起這群人的積極性。
三、“中間”員工的激勵理念和方式的轉變
1.管理者激勵理念的轉變
解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵在于管理者激勵理念的變化，首先要調整自己的預期，建立合理的期望，不是每名員工都需要成為明星，也不是每位員工都有可能成為明星，只要每位員工在完成本職工作的基礎上都有所提高，哪怕只是百分之一的提高，都能夠形成向上的合力。另外，管理者還要調整自己的定位，將傳統的激勵轉化為引導�？�(jì)效、考核、薪酬、培訓等只是基礎工具，做好這些只能說(shuō)是“無(wú)過(guò)”，管理者要想做到“有功”則需要能夠因人而異地觀(guān)察員工、了解員工、潛移默化地影響員工。再者，管理者還要對這類(lèi)員工進(jìn)行一定的個(gè)性調查，了解他們不同的心理需求和動(dòng)機，因勢利導地開(kāi)展激勵。
2.管理者激勵方式的轉變
(1)發(fā)掘“中間”員工的興趣。管理者可以通過(guò)深入溝通，了解員工之所以成為“中間”的真正原因是什么，進(jìn)而掌握員工的興趣所在，根據興趣分配工作，或者為其工作增添新的內容。有些員工喜歡寫(xiě)作，那么就把文字和宣傳工作交給他;有的員工喜歡與人交流，那么就給他與人溝通的機會(huì )，盡可能地將工作的內容與員工的個(gè)人興趣相結合，只有興趣和內容一致的工作是最能夠激勵人的工作。
(2)“小步快跑”式的持續激勵。一是要給“中間”的員工下達能夠達到的、挑戰較小的目標。明星員工喜歡在壓力下工作，喜歡挑戰高難度，所謂“好學(xué)生愛(ài)難題”。而對于“中間”的員工就不能“照方抓藥”，給他們可以達成的具體的任務(wù)目標，可以使他們保持對工作的興趣。二是持續激勵。一次性激勵對明星員工也許有效，但是對“中間”的員工收效甚微，原因是他們并無(wú)特別旺盛的成就動(dòng)機。一次性激勵對他們的作用很小。管理者要對“中間”員工使用表?yè)P、榮譽(yù)、獎勵等多種手段持續進(jìn)行激勵，即實(shí)施“小步快跑”式的激勵。即使他們完成了一項杰出的工作，也不要做一次性大的激勵，要拆分成階段性的小激勵，不斷鼓勵他們前進(jìn)。
(3)“自主式”管理和激勵。管理者必須給予“中間”員工獨立決策的空間，在管理上應強調結果，不注重過(guò)程，這部分員工能夠在“中間”的狀態(tài)下把工作完成，證明他們并不需要太多的監督和指導，他們的經(jīng)驗和能力也足以完成工作。管理者需要擊敗自己的控制欲，放心授權，多一些指導性計劃，少一些指令性計劃，只從大方向上對他們進(jìn)行引導，避免過(guò)度激勵和管理。讓他們按照自己的方式完成工作，進(jìn)而激發(fā)起這他們更大的工作熱情。
(4)豐富工作內容，體現個(gè)人價(jià)值。“中間”員工往往強調個(gè)性的發(fā)展，強調個(gè)人價(jià)值的實(shí)現。具體可以采用兩種方法：一是變換工作內容。工作內容的變換是一種豐富工作內容的有效方式。這里并不鼓勵跳槽或者頻繁調整崗位，雖然崗位輪換我們意指要挖掘出崗位的潛在價(jià)值，看似枯燥的崗位其實(shí)也可以有所突破。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子：任何公司的出納崗位看似非常平凡，重復著(zhù)現金支取、報銷(xiāo)等枯燥的工作。但是如果找到喜歡寫(xiě)作的員工撰寫(xiě)快捷報銷(xiāo)流程;找到愛(ài)好技術(shù)的員工編寫(xiě)新的報銷(xiāo)表格;找到喜歡文藝的員工做出納工作宣傳;找到喜歡研究的員工嘗試改進(jìn)流程。在與崗位相關(guān)的范圍創(chuàng )造出員工樂(lè )于承擔的新工作內容，那么一定會(huì )激發(fā)出這些員工的工作激情。二是讓員工工作有意義，這也是管理者領(lǐng)導力的重要體現。管理者一定要認可并且宣傳這些“中間”員工的工作，使他們認識到自身的工作不僅僅是完成任務(wù)，而是為公司創(chuàng )造價(jià)值，公司上下對自己的工作是認可的，自身的工作是自身價(jià)值和公司價(jià)值實(shí)現的統一體，他們做的是“有意義的事”。
“中間”員工并不是真的進(jìn)入了無(wú)所為的境界，只是其需求并非一般意義上的“財、權、位”。這一群體也有價(jià)值體現和關(guān)注，他們同樣是公司發(fā)展的重要組成部分。管理者需要用正確的方式對待他們、影響他們、引導他們、激勵他們，使他們能夠最大程度地釋放能量，以達到公司、管理者、員工三贏(yíng)的局面。