企業(yè)陷入怪圈：“高層怨中層，中層怨員工，員工怨高層”，團隊沒(méi)有執行力，有制度不按制度執行，有方案不按方案操作，有計劃不按計劃落實(shí)，遇見(jiàn)問(wèn)題部門(mén)之間相互推責，遇事你推我讓打太極!層怨的癥結在那里?筆者認為問(wèn)題在一線(xiàn)，根源在總部，錯不在員工，責不在中層，主要責任在于企業(yè)的決策層和領(lǐng)導層。
銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不佳，部分企業(yè)的高管們常把責任指向一線(xiàn)員工執行力差，指責中層管理不利，好像一切都與高層領(lǐng)導無(wú)關(guān)，我一直堅持的觀(guān)點(diǎn)是：一只老虎帶一群羊，羊會(huì )變成老虎，一只羊帶一群老虎，老虎會(huì )變成羊。如果個(gè)別員工執行力差是能力的問(wèn)題，而企業(yè)整體執行力差那就是管理的問(wèn)題!所以，當企業(yè)出現銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不佳時(shí)，團隊沒(méi)有執行力時(shí)，層怨現象遍布企業(yè)時(shí)，更需要企業(yè)高層領(lǐng)導去檢討自己，怨從何來(lái)!
導致企業(yè)管理“層怨”的根源在于企業(yè)的決策層和領(lǐng)導層，在于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理系統不完善。從管理的視角去分析，是因為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理出現 “四個(gè)缺乏”，是導致企業(yè)出現“層怨”怪圈的根本所在。
一、企業(yè)缺乏有針對性的經(jīng)營(yíng)計劃
管理者，其最主要的基本工作職能包括四個(gè)方面：計劃、組織、領(lǐng)導、控制。制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計劃是企業(yè)高管的首要職能。企業(yè)員工按計劃做事，做計劃中的事是企業(yè)發(fā)展的基本保障，沒(méi)有計劃就等于計劃失敗，計劃是整個(gè)銷(xiāo)售活動(dòng)開(kāi)展的關(guān)鍵鏈。因此，制定計劃和指導計劃執行是管理者首要的職能和必備的能力。
企業(yè)缺乏有針對性的經(jīng)營(yíng)計劃，主要原因高層管理者存在“重結果”“輕過(guò)程”“重業(yè)務(wù)”“輕管理”思想所致，很多企業(yè)只制定了明確的銷(xiāo)售目標和費用標準，沒(méi)有相配套的經(jīng)營(yíng)計劃，沒(méi)有明確的營(yíng)銷(xiāo)策略，政策朝令夕改，導致員工工作很盲動(dòng)，工作不知道干什么，怎么干，只好靠自己的理解去做事，致使員工的工作重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)計劃相脫節。
二、企業(yè)缺乏明確的崗位責任與職能分工
任何企業(yè)的管理都是以人為本的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，人是企業(yè)運作的最根本要素。人在企業(yè)組織運行過(guò)程中都會(huì )擁有三種相同要素，分別是：責任、權利、利益。有效的管理過(guò)程中企業(yè)每名員工擁有的權力和利益，應與其承擔的責任是對等的。企業(yè)管理過(guò)程中只有將責、權、利這三者有機的結合起來(lái)，以責任為準則確定其權利和利益，使它們之間具有對等性，才會(huì )使企業(yè)的管理變得更加高效。
如果企業(yè)缺乏明確的崗位責任與職能分工，沒(méi)有明確每個(gè)崗位的責、權、利�？蓪е缕髽I(yè)無(wú)法制定合理的工作目標和考核指標，不能做到以業(yè)績(jì)考核用人，管理上容易出現有權無(wú)責，有利無(wú)責或有責無(wú)利的現象，造成工作重點(diǎn)不明確，大量的工作重復或脫節，最終導致業(yè)務(wù)流程不順暢，直接影響到員工的工作績(jì)效和計劃的落實(shí)。
目前很多企業(yè)存在一個(gè)用人誤區，大力提倡發(fā)展“復合型”人才。一職幾任，職責不明，互相推諉，互相掣肘，制造內耗。使企業(yè)管理上出現大量的 “缺位”“復位”“越位”現象，有的事情沒(méi)人管，有的事情多人管，上級越級向下級管理，下級越級向上級匯報的不恰當做法遍布企業(yè)，導致企業(yè)執行力減弱，工作誤解增多，層怨現象由此而生。
三、企業(yè)缺乏執行過(guò)程的檢查系統
很多領(lǐng)導喜歡對員工說(shuō)，“不要給我講過(guò)程，我要的是結果”，就像一位將軍對其營(yíng)長(cháng)說(shuō)，“不要給我說(shuō)死了多少人，我要的是山頭給我拿下來(lái)沒(méi)有”。很多領(lǐng)導喜歡這樣講話(huà)，似乎代表領(lǐng)導的權威，其不然，執行要的是“結果”，講究的是“過(guò)程”，對執行過(guò)程中的指導協(xié)調以及執行效果階段性的檢查評估，是管理者的重要職能，是保障經(jīng)營(yíng)計劃有效執行的必要手段。
沒(méi)有檢查力，就沒(méi)有執行力，領(lǐng)導者就是檢查者，要逐層檢查，不給中層和一線(xiàn)人員產(chǎn)生埋怨的理由和借口，檢查重于信任。企業(yè)缺乏執行過(guò)程的檢查系統，則使企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃執行情況不能得到及時(shí)的評估，出現的問(wèn)題不能及時(shí)得到解決。使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)處于不可控的狀態(tài)下，最終的經(jīng)營(yíng)目標也就很難實(shí)現。
北京一家保健酒企業(yè)，2002年進(jìn)入北京，當年投入上千萬(wàn)，進(jìn)行媒體的廣告宣傳，至今六年已過(guò)，一直在處于虧損狀態(tài)，據了解即將退出北京市場(chǎng)。老板一直是“公司靜坐，失敗千里”，對這家企業(yè)老板而言，市場(chǎng)雖然近在眼前，卻遠在天邊，基本上不做終端檢查和客戶(hù)拜訪(fǎng)。
總部遠離終端，以致企業(yè)高層與基礎營(yíng)銷(xiāo)人員無(wú)法用“同一種語(yǔ)言”溝通，制定的銷(xiāo)售政策與市場(chǎng)的實(shí)際情況相差千里，當銷(xiāo)售目標完不成時(shí)，企業(yè)內部相互推卸責任，高層對一線(xiàn)情況不了解，問(wèn)題總是被掩蓋而最終不了了之。執行過(guò)程檢查系統的缺失，使這家企業(yè)已人心渙散，企業(yè)內部怨聲載道，退市已是時(shí)間的問(wèn)題，就此證明：老板的心離終端越近，就離成功越近，沒(méi)有檢查力，企業(yè)管理亂是必然。
四、企業(yè)缺乏績(jì)效考核制度
在企業(yè)的實(shí)際運作過(guò)程中，績(jì)效考核制度是企業(yè)的基本管理制度。有些企業(yè)對銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核過(guò)于直接，那就是完成任務(wù)。一個(gè)月完不成任務(wù)，你就拿不到基本工資，連續兩個(gè)月不完成任務(wù)，就要亮黃牌警告，第三個(gè)月再完不成任務(wù)，就要直接走人。導致銷(xiāo)售人員不愿花精力去培養市場(chǎng)，造成銷(xiāo)售工作出現壓貨，拿錢(qián)，走人的惡性循環(huán)。銷(xiāo)售服務(wù)斷檔，銷(xiāo)售政策不連續，朝令夕改，出爾反爾，企業(yè)信譽(yù)下降，致使企業(yè)內部“層怨”遍布。
我曾看過(guò)一則“績(jì)效考核不合理逼走銷(xiāo)售精英”的案例，王經(jīng)理就職于國內著(zhù)名的家電企業(yè)，剛剛被提升為銷(xiāo)售經(jīng)理，全權負責北京市場(chǎng)的銷(xiāo)售工作。他上任的第一把火還沒(méi)燒熱，銷(xiāo)售主管小李就提出辭職。
王經(jīng)理知道，小李這段時(shí)間的壓力非常大，想辭職也不是一天兩天了。公司業(yè)績(jì)考核文件規定：“個(gè)人完成任務(wù)后，只有在分公司任務(wù)完成的情況下才能拿到績(jì)效工資”。小李業(yè)務(wù)能力很強，也非常的敬業(yè)，三個(gè)月來(lái)為了完成整個(gè)分公司的銷(xiāo)量任務(wù)他拼命的回款、壓貨。雖然每個(gè)月小李的個(gè)人任務(wù)都完成120%以上，但分公司連續三個(gè)月離總任務(wù)都差上一截，小李累死累活也沒(méi)拿到績(jì)效工資。埋怨企業(yè)績(jì)效考核制度不合理之余，看不到希望的他只好另謀高就。
企業(yè)缺乏績(jì)效考核制度，則可導致員工不知道工作做的好與壞，結果會(huì )得到什么樣獎勵和處罰。員工的工作得不到激勵，工作沒(méi)有激情和動(dòng)力;處罰制度執行不到位或沒(méi)有處罰，制度形同虛設。賞不平，罰不均，當罰而不罰，勢必導致令不行，禁不止， 最終使組織失去執行力。
上述因素，使企業(yè)陷入了“層怨”的怪圈，高層怨中層團隊管理不利，中層怨員工素質(zhì)低和執行力差，員工怨高層制定的政策和計劃不合理，導致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計劃不能有效的執行，經(jīng)營(yíng)目標難以完成。清楚了導致企業(yè)管理“層怨”的根本原因，解決的辦法也就變得明朗了，要求企業(yè)做到以下五點(diǎn)：
一、目標計劃明確
制定符合SMART原則的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達成的行為標準，明確量化關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標和達成時(shí)間。根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標制定銷(xiāo)售計劃，目標任務(wù)分解是關(guān)鍵一環(huán)，高層領(lǐng)導不要把目標分解到部門(mén)就完事了，中層則通常是把目標領(lǐng)回來(lái)之后，不再往下分解。高層領(lǐng)導必須監督中層的任務(wù)分解，細化分解到每人、產(chǎn)品、區域、終端，指導制定具體的執行計劃。
二、策略指導到位