市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的沖突管理及其構建
本文論述了營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )沖突管理的重要性及其原因，提出了構建市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )促進(jìn)沖突管理解決的對策。
摘 要：在企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)活動(dòng)過(guò)程中出現的矛盾、沖突，最有可能反映出企業(yè)對環(huán)境的適應現狀。
關(guān)鍵詞：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò );分銷(xiāo)渠道;沖突管理
改革開(kāi)放30多年來(lái)，中國流通領(lǐng)域發(fā)生了翻天覆地的變化，營(yíng)銷(xiāo)渠道的變革日新月異。有許多企業(yè)在努力探索市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )創(chuàng )新，例如：采用直銷(xiāo)短渠道，回歸傳統渠道，自建終端，組建營(yíng)銷(xiāo)公司等。但是，許多企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )建設有著(zhù)諸多問(wèn)題，例如：生產(chǎn)廠(chǎng)商自建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和大型零售連鎖店等多種模式并存的狀態(tài)，這使得產(chǎn)品制造商和渠道商之間的關(guān)系趨于復雜化，相互之間的矛盾和沖突也日益激烈。因此，對企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)戰略、營(yíng)銷(xiāo)戰略、管理效率諸方面進(jìn)行深刻的反思，正確處理網(wǎng)絡(luò )成員的關(guān)系，才能形成制造商與渠道商共贏(yíng)局面，而最終使雙方的合作更加深入和穩固。
一、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )沖突管理的重要性
沖突管理是營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )管理的主要方面, 所以，網(wǎng)絡(luò )沖突管理是必要的。一般企業(yè)在著(zhù)手外部渠道沖突管理時(shí)，會(huì )自覺(jué)不自覺(jué)地將對零售商的管理從渠道管理中突出，單獨重點(diǎn)控制。一方面是需要把內部營(yíng)銷(xiāo)組織中的有害關(guān)系消除;另一方面，一般外部分銷(xiāo)渠道成員作為市場(chǎng)經(jīng)濟人，其逐利特性使之趨于不穩定，而使它們成為外部分銷(xiāo)渠道成員的合約相對簡(jiǎn)單;它們能否有效的履行分銷(xiāo)任務(wù)，是否存在破壞網(wǎng)絡(luò )的違規行為，例如跨區竄貨、同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)競爭者的產(chǎn)品等是不容易搞清楚的。另外生產(chǎn)企業(yè)的分銷(xiāo)渠道有若干分銷(xiāo)成員，除非生產(chǎn)企業(yè)出面協(xié)調這些成員的相互關(guān)系，否則分銷(xiāo)渠道將因沖突而面臨混亂。
所以作為網(wǎng)絡(luò )的“所有者”的企業(yè)必須有控制督導手段。恰當的管理可以維護網(wǎng)絡(luò )的結構，不恰當的管理可能導致分銷(xiāo)渠道結構的變換和渠道成員的流失。外部分銷(xiāo)渠道包括了許多獨立運作的渠道企業(yè)，許多的聯(lián)系是松散的利益體系，所以要使這個(gè)體系協(xié)調工作，只有靠高效的、全面的管理作保證。相關(guān)資料顯示，寶潔公司因其銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )覆蓋了全國 98%的地區、對全國2000多個(gè)城市及城鎮的類(lèi)型客戶(hù)的覆蓋，為管理公司總部派出了 400 多名銷(xiāo)售人員指導并服務(wù)。娃哈哈的管理，是由公司出面約定經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)區域，發(fā)現竄貨，既令竄貨者以竄貨區的高價(jià)將貨回購。
二、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )沖突管理發(fā)生的原因
(一)經(jīng)銷(xiāo)商在營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )沖突管理中的原因
首先，我國在一般商品的供應上是供大于求，基本上形成了“賣(mài)方市場(chǎng)”的格局。具體而言，大型超市及大賣(mài)場(chǎng)一般是以月為付款周期的，其資本來(lái)源卻是對制造商資本的大量占用，同時(shí)對入店商品要收取名目繁多的進(jìn)場(chǎng)費、店慶費、節慶費等各種促銷(xiāo)費。所以，一旦資金流出現問(wèn)題，流血的將是制造商。當市場(chǎng)經(jīng)濟成熟、制造商群體保護意識增強時(shí)，這種現狀將難以為繼。
其次，許多商家吸引顧客的最重要的手段就是各種特價(jià)商品的推出，極端的時(shí)候甚至推出過(guò)一元的“特價(jià)商品”，出現人山人海的火爆場(chǎng)面，成為當地新聞媒體通篇報道的對象，由此層層擊破消費者的心理防線(xiàn)。然而，在這一點(diǎn)上商家呈現出“兩付面孔”：“真誠到永遠”是針對消費者而言的，然而對待供應商則是通過(guò)延遲貨款，交進(jìn)場(chǎng)費，交節日促銷(xiāo)費等等手法，將成本壓力轉移到供應商身上。
(二)生產(chǎn)供應商在營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )沖突管理中的原因
首先，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略中對新的營(yíng)銷(xiāo)模式認識不足。傳統的長(cháng)鏈條式渠道類(lèi)型會(huì )導致效率低下，信息不能及時(shí)準確地反饋，不但造成人員和時(shí)間的資源浪費，還有可能錯失商機，同時(shí)，由于多層級的原因，還使價(jià)格在經(jīng)過(guò)多個(gè)鏈條節點(diǎn)的剝離后，面對消費者時(shí)無(wú)法形成產(chǎn)品的價(jià)格競爭優(yōu)勢。市場(chǎng)環(huán)境的變化必然要求企業(yè)進(jìn)行相關(guān)調整，作為企業(yè)最重要的資源，渠道的變革已經(jīng)成為一枚重要的棋子，只有用好這枚棋子，企業(yè)才會(huì )有更大的發(fā)展。
其次，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略中對營(yíng)銷(xiāo)渠道管理做得還很不夠。目前大多企業(yè)在渠道支持、渠道激勵上還只表現為機械的資金支持，通過(guò)包括返利、提貨資金優(yōu)惠等方法來(lái)提高經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，其實(shí)這種方法只能在短期內對產(chǎn)品的鋪貨起到一定作用，無(wú)法直接擴大銷(xiāo)售。只有改變原有的渠道支持方式，從機械的資金發(fā)展為從產(chǎn)品、市場(chǎng)以及技術(shù)等全方位支持，尤其針對各渠道的自身情況、特點(diǎn)對其提供專(zhuān)門(mén)、對口的扶持力度，才能實(shí)現企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售的全線(xiàn)突破。
三、構建市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )促進(jìn)沖突管理解決的對策
(一)制定分銷(xiāo)渠道的規劃
首先，應根據市場(chǎng)定位和目標市場(chǎng)進(jìn)行分銷(xiāo)方式的選擇。例如，寶潔的洗發(fā)水定位在高價(jià)位，目標市場(chǎng)是收入較好的消費者，所以采用在各城市密集型分銷(xiāo)。其次，加強渠道管理。外部分銷(xiāo)渠道長(cháng)度上的選擇原則是盡可能短，即所謂 “扁平渠道”。為此，建議具有一定規模的企業(yè)選擇如下外部分銷(xiāo)渠道模式：企業(yè)的省分公司——地區總代理——零售商;或者企業(yè)建物流配送中心(或企業(yè)與批發(fā)商共建)，由中心對各區域經(jīng)銷(xiāo)商，再到零售商。例如，2010年11月11日起，沃爾瑪將對美國網(wǎng)站對六萬(wàn)種商品實(shí)行免費配送，無(wú)最低消費額限制，將掀起銷(xiāo)售渠道的偉大變革浪潮。
(二)慎重選擇經(jīng)銷(xiāo)商
現在有許多企業(yè)征尋經(jīng)銷(xiāo)商的條件只限于具有一定的經(jīng)濟實(shí)力，擁有相應的下游網(wǎng)絡(luò )，享有良好的商業(yè)信譽(yù)。這種寬泛的要求能夠滿(mǎn)足企業(yè)盡快擁有經(jīng)銷(xiāo)商，盡快啟動(dòng)市場(chǎng)的要求。但是，現在許多經(jīng)銷(xiāo)商在市場(chǎng)上短視，不是將市場(chǎng)做細、做實(shí)，而是投機取巧，空吃企業(yè)的市場(chǎng)投放，使企業(yè)為樹(shù)立市場(chǎng)形象、提高產(chǎn)品品牌和知名度的計劃方案不能落實(shí)，這些都與高效營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的要求不相稱(chēng)。所以，選擇經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)要仔細一點(diǎn)，不能厚此薄彼，特別不能以領(lǐng)導人的個(gè)人喜好代替企業(yè)政策。比如，經(jīng)銷(xiāo)商的市場(chǎng)范圍，也就是其擁有的網(wǎng)絡(luò )覆蓋能力;應避免選擇經(jīng)銷(xiāo)競爭品的經(jīng)銷(xiāo)商;經(jīng)銷(xiāo)商的財務(wù)狀況及管理水平;不能使用曾經(jīng)竄貨擾亂網(wǎng)絡(luò )的經(jīng)銷(xiāo)商等。
(三)建立深層次的合作
新型廠(chǎng)商關(guān)系，應該是供應鏈的整合，包括信息共享、物流合作和服務(wù)的無(wú)縫銜接，最終形成消費者需求、企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)到銷(xiāo)售商銷(xiāo)售的扁平化平臺。這種扁平化不是簡(jiǎn)單地裁減或壓縮中間環(huán)節，而是要在高度集成的信息系統的支撐下，實(shí)現信息的同步共享，杜絕供應鏈上的信息失真、計劃失控、操作失誤。在高度集中的信息系統體系里，制造商不僅要了解零售商的庫存與銷(xiāo)售，更重要的是了解不同產(chǎn)品的銷(xiāo)售進(jìn)度，從而改善庫存結構，調整生產(chǎn)步驟，向市場(chǎng)提供適宜的產(chǎn)品。只有確實(shí)做到了信息的共享和利用，雙方才能實(shí)現真正意義上的供應鏈連接。
(四)構建沖突管理機制，加強廠(chǎng)商之間的溝通交流
端正對矛盾、沖突的態(tài)度。消除由沖突所帶來(lái)的消極情緒，轉用積極的態(tài)度把它與企業(yè)的變革、企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。對沖突進(jìn)行深入的分析，以尋找變革的途徑和方法，最終形成一個(gè)沖突解決方案。無(wú)論沖突是否屬于可解決范圍，一個(gè)對企業(yè)有重要影響的沖突，都應該在積極方面為企業(yè)帶來(lái)變化。如果產(chǎn)生沖突的主要因素存在于企業(yè)內部，企業(yè)相關(guān)部門(mén)必然要做出相應調整;如果是外部因素，屬于合作伙伴或者顧客需求變化等方面的因素，則加強溝通，建立相應的協(xié)同應變機制會(huì )提高企業(yè)應對此類(lèi)沖突的能力;對于那些不可控的因素，企業(yè)最好的做法是建立預警機制，及時(shí)搜集相關(guān)信息，以幫助企業(yè)在最短時(shí)間內調整經(jīng)營(yíng)策略，盡最大可能降低由沖突所造成的企業(yè)損失。依據科學(xué)、合理的沖突管理機制，對于企業(yè)今后的實(shí)踐工作必然會(huì )產(chǎn)生巨大而深遠的影響。
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