淺析施工企業(yè)工程項目成本管理控制成本管理論文
一、工程項目成本控制
是指工程項目在施工過(guò)程中，財、物消耗的計劃、控制、分析和考核等一系列活動(dòng)，其目的是加強管理，強化控制，降低工程成本，實(shí)現目標利潤。工程頊目既是施工企業(yè)的成本中，企業(yè)總成本控制的重點(diǎn)部位，又是施工企業(yè)利潤點(diǎn)，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，工程項目成本的控制有重要的意義和作用。
(一)工程項目成本控制的原則
所謂成本控制是指成本形成的過(guò)程中，對所消耗的人力資源、物質(zhì)資源、費用開(kāi)支進(jìn)行決策、監督、分析和限制，及時(shí)糾正偏差，把成本費用控制在計劃成本之內，以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)現。
(二）全面成本控制原則
項目施工成本是一項綜合性很強的指標，涉及構成項目施工成本的所有要素及項目組織中的各個(gè)部門(mén)和單位，因此，要降低成本，實(shí)現成本計劃，就必須充分調動(dòng)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)職工控制成本和關(guān)心成本的積極性和主動(dòng)性，做到全員控制成本，否則，僅僅靠項目經(jīng)理和少數管理人員的努力是無(wú)法達到目的的。
(三）收支對比的原則
每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要査一査有無(wú)預算，收人是否支大于支出。在分部分頊工程和月度成本核算中，也要仔細地進(jìn)行實(shí)際成本與計劃成本的對比分析，從中探索成本節超的原因，以提高成本降低水平。
(四）目標成本管理原則
目標成本管理是成本管理的一種模式，是當前普遍推廣的并取得成效的成本控制方法。在開(kāi)工前的施工準備階段，按照一定的方法~定科學(xué)的,標成本，并將其分解落實(shí)到各職能部門(mén)、施工隊及班組，rt時(shí)制定控輔措施和考核辦法，使每個(gè)管理人員和生產(chǎn)工人都目標清楚，(責任明確，措施到位，以保證完成目標成本指標。
(五）成本目標鞏險分擔原則
成本目標風(fēng)險分擔的原則即責、權、利相結合原則。在項目施:i,成本控制中，人人都負有相應的責任。為了明確職責，應將施工項目?指標按崗位設置情況逐項分解，分解后的指標應落實(shí)到每個(gè)人頭上，防止人人都有責任又都不管的現象出現。風(fēng)險分擔就是從這個(gè)角度出發(fā)的。在給以責任的同時(shí)，必須賦予相同的權利和相應的利益，這樣才能保證成本控制真正有效。
(六）目標管理原則
目標管理是貫徹執行計劃的一種方式，它把計劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解，提出進(jìn)一步的具體要求，并分別落實(shí)到執行計劃的有關(guān)部門(mén)、單位甚至個(gè)人。
二、目標成本控制
項目成本控制主要是嚴格進(jìn)行物資設備費用管理和勞務(wù)分包費用的管理，降低物資消耗，節約費用支出。施工企業(yè)的成本分為人工費、材料費、機械使用費和其他直接費、間接費用。
(一）人工費的控制
-是對項目消耗工天數量的制與對人X費單價(jià)的控制。用t數量按勞動(dòng)定額的工日消耗量簽訂班&承包合同，按總工天承包給班組、通過(guò)項目的班組承包形式以達到預期控制目的。工曰單價(jià)的控制主要是通過(guò)與班組簽訂人工費承包合同來(lái)確定。主體工程以外的項目可承包給工資單價(jià)比較廉價(jià)的勞動(dòng)力進(jìn)行承包，以降低人工費，如項目施工過(guò)程中的附屬工程以勞務(wù)形式承包人工費比使用技術(shù)熟練工人施工節約人工費用。
(二）材料費的控制
工程材料費一般占工程成本的40-70%,所以控制好材料費用對于一個(gè)項目工程來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，一個(gè)工程項目必須建立一套完整的材料(配件）的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗、回收、盤(pán)點(diǎn)制度以及各項簽認制度，材料費的控制可以從以下幾個(gè)方面來(lái)加以控制。
1、簽訂好工程分包和供貨合同。要采取公開(kāi)招標的方式，認真考察對方的資質(zhì)、實(shí)力、信譽(yù)等。合同定稿前，實(shí)行內部評審制度。在簽訂工程分包合同時(shí)，對工程進(jìn)度、質(zhì)暈>安全和文明施工等都要有經(jīng)濟制約條款和手段。合同簽訂后，要對有關(guān)管理人員進(jìn)行合同交底使相關(guān)人員都能了解合同內容，做到層層把關(guān)，人人控制，確保合同的正常履行。
2、材料用量按照材料消耗定額（或預算定額），計算出單項工程的材料消耗量，進(jìn)行限額發(fā)料。対一些特殊周轉材料及不易反復使用的周轉材料，制定切合實(shí)際的消耗定額；建立材料消耗檔案，按“節約分成和超支自負”的原則，最大限度地降低材料消耗。
3、材料價(jià)格主要由材料采購部門(mén)在采購過(guò)程中加以控制。實(shí)行材料的備案采購制度、簽訂好供貨合同。對于主材大量使用可以提前購買(mǎi)的主材，物資部門(mén)應根據工程管理部門(mén)的施工進(jìn)度要求，提出物資采購計劃交由項目經(jīng)理審核通過(guò)，組織市場(chǎng)化招標，在保證材料質(zhì)量前提下貨比三家，進(jìn)行公開(kāi)招標，逬行批量采購，不但可以低價(jià)采購，而且節約了采購費用。同時(shí)嚴把驗收人庫環(huán)節，保證供應商的質(zhì)量和數量，杜決人為因素；零星材料可以按需臨時(shí)就近采購，小型工具等易耗品，實(shí)行以舊換新制度，以減少浪費。
(三）機械使用費：
機械費主要由機械的臺班消耗量和臺班單價(jià)兩方面決定。有效控制臺班支出、制定科學(xué)的施工組織，合理地安排施工生產(chǎn)，盡量減少設備閑置，提高設備的生產(chǎn)利用；加強機械設備的調度工作，提高現場(chǎng)設備的利用率；加強現場(chǎng)設備的維修保養，提髙設備的完好率，避免因不適當安排現場(chǎng)設備而造成機械設備的閎置。設備實(shí)行“單機單車(chē)”核算，降低人工、油料、電力等消耗以及維修費用等。
(四）施工措施費（即其他直接費）控制：
項目施工受地理環(huán)境和氣候環(huán)境影響較大，產(chǎn)品施工過(guò)程中可能會(huì )受巖溶、軟基等地質(zhì)狀況、雨季的影響，為有效降低施工措施費，主要采取的管理措施是：對處理巖溶、軟基等地下隱蔽工程的固結灌漿工程量及時(shí)找設計代表變更確認、現場(chǎng)監理簽證；與建設單位簽訂合同，項目的補充合同，及時(shí)取得補償；盡量，避免雨季路基施工；降低因工序倒置和返工而發(fā)生的支出。
(五）間接費用的控制：
施工產(chǎn)品成本的管理與成本控制，重點(diǎn)針對可控、可計量、可分清責任和進(jìn)行考梭的成本費用項目進(jìn)行分解，并將分解后的控制責任落實(shí)到各個(gè)責任單位或個(gè)人，主要從間接費用、管理費用和財務(wù)費主要控制內容。
間接費用和管理費用的管理與控制：針對施工規模大小和管理模式，食理組建管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，達到節約施工管理費，降低現場(chǎng)經(jīng)費支出�？刂频闹攸c(diǎn)是對可控費用實(shí)行預算管理、總額控制，分級管理，分級控制，落實(shí)到部門(mén)或項目，甚至個(gè)人。重點(diǎn)要做好以下工作：
1、根據項目管理需要，按照精細化管理要求，建立健全各種費用開(kāi)支范圍、標準和審批程序制度，并嚴格按照所制定的規章制度執行。
2、對各部門(mén)能夠控制的費用，根據不同情況確定各單位的費用控制目標，實(shí)行費用限額包干控制制度。
3、各種費用開(kāi)支管理制度應制定詳細實(shí)施辦法，并建立定期對各頊辦法進(jìn)行修訂制度。
4、建立和完善管理制度后必須嚴格執行。
三、加強項目現金流的管理
(一）加強現金管理
瑰金管理的好壞不僅是銜量一個(gè)單位財務(wù)管理水平的重要標志，而且直接影響到一個(gè)單位的經(jīng)濟效益，隨著(zhù)企業(yè)規模的不斷擴張，資金緊張的矛盾日益突出，甚至成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，加強資金流管理就顯得尤為重要。推行資金集中管控，實(shí)現支出報賬制的財務(wù)管理模式。完工和在建各個(gè)項目部對現金的支出和結算情況負責，每收回一筆工程款后，應及時(shí)上報企業(yè)總部，對現金的資金使用計劃也一同上報，使總部能夠及時(shí)了解和掌握項目資金的來(lái)源和使用情況，并對本期工程收人做到心中有數，現金支出的合理性做到全面掌握，及時(shí)糾正不合理的款項支出。如有特殊情況，資金計劃中預留小額日常開(kāi)支和緊急情況資金不能滿(mǎn)足項目部需要時(shí)，可立即將緊急資金計劃上報企業(yè)總部，批復后使用。
在資金支付上，嚴格統一管理，財務(wù)總部委派會(huì )計人員，建立項目財務(wù)平臺，負責該項目資金使用計劃的審批傳遞、支付、制作憑證，財務(wù)總部備一個(gè)復核會(huì )計對所有項目的開(kāi)支進(jìn)行復核。每工程項目委派一個(gè)報賬員（出納）按資金使用計劃報賬。這種操作模式可以每日對資金收支進(jìn)管控，實(shí)行彈性預算，保持安全資金存量。
(二）基于關(guān)鍵鏈的多項目進(jìn)度控制方式，通過(guò)設置緩沖區域，按照緩沖區域的消耗來(lái)分析工作包的進(jìn)度情況，根據分析結果判斷是否需要采取相應的措施，確保項目的順利進(jìn)行。
工程項目進(jìn)度控制應該采用動(dòng)態(tài)系統的控制方式，采用常規監測和抽査等方法，充分收集項目進(jìn)度過(guò)程中的實(shí)際情況，對項目過(guò)程進(jìn)行分析。正是由于項目過(guò)程會(huì )受到不確定因素的影響，會(huì )導致項目進(jìn)度過(guò)程一定會(huì )產(chǎn)生變化，因此進(jìn)度控制的核心問(wèn)題就不僅是如何防范項目進(jìn)度過(guò)程中的不確定因素，還包括根據項目的實(shí)際情況，對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行決策層面的分析與判斷提出糾正措施，減少項目失敗的風(fēng)險。因此在使用項目進(jìn)度差異分析指標時(shí)，應該綜合考慮項目的輸人緩沖，減少因為資源沖突而造成的時(shí)間延誤，保證非關(guān)鍵路徑上的工期延誤不會(huì )影響關(guān)鍵路徑上的工作包順利進(jìn)行。
(三）對項目部資金收支進(jìn)行嚴格監管
比如年初資金計劃、每月資金計劃、每周資金計劃，要求項目部嚴袼按照資金計劃安排資金，項目部每一筆工程款到位后，必須及時(shí)報告總部，并報資金支付明細審批單，在總部財務(wù)主管及分管領(lǐng)導批示后才準予以支付，防止項目部小團體行為。
四、結語(yǔ)
項目進(jìn)度管理作為項目管理過(guò)程的重要組成部分，也因為具有極大的不確定因素，成為各國學(xué)者不斷關(guān)注與研究項目管理過(guò)程的重點(diǎn)。對于項目進(jìn)度的合理安排不僅能夠保誣項目的順利完成，而且對于資源供應管理與節約工程成本起剗了決定性的作用。因此，在施工項目的管理過(guò)程中，必須重視項目進(jìn)度的計劃與控制，通過(guò)不斷分析項目現狀，及時(shí)糾正進(jìn)度計劃中存在的問(wèn)題，才能確保項目目標的達成。
吳蓉
中共四川省委黨校研究生部
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