對施工企業(yè)成本管理的思考論文
前言 成本管理是企業(yè)管理的中心，經(jīng)濟效益的源頭。成本管理水平的高低，直接決定企業(yè)經(jīng)濟效益的高低。在日益激烈的市場(chǎng)競爭中，建筑企業(yè)如何降低成本，實(shí)現利潤最大化，是施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)者追求的共同目標。面對施工企業(yè)挑戰大于機遇的現實(shí)，金川集團工程建設有限公司自2001年成立開(kāi)始，就對施工成本加強管理，進(jìn)行創(chuàng )新，突出
發(fā)揮自身優(yōu)勢，施工能力顯著(zhù)增強，綜合實(shí)力大大提高，施工經(jīng)營(yíng)指標繼續保持較快的增長(cháng)速度，營(yíng)業(yè)收入和利潤指標再創(chuàng )歷史最好水平，成為省內最強的建筑施工企業(yè)之一。工程建設公司以嶄新的風(fēng)貌、誠信的宗旨、專(zhuān)業(yè)的優(yōu)勢、強大的實(shí)力，努力實(shí)現管理型、現代化、多元化的目標，使之成為國內知名的大型綜合建筑施工總承包企業(yè)。
1.轉變財務(wù)成本觀(guān)念
從計劃經(jīng)濟走向市場(chǎng)經(jīng)濟，對于任何一個(gè)施工企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)脫胎換骨的過(guò)程，這中間也伴隨著(zhù)觀(guān)念的轉變以適應市場(chǎng)經(jīng)濟的施工企業(yè)成本管理，同樣首先需要管理人員在觀(guān)念上有一個(gè)大轉變。工程建設有限公司取得的成績(jì)，就體現了他們樹(shù)立成本觀(guān)念、利潤觀(guān)念和以財務(wù)成本管理帶動(dòng)其他管理的觀(guān)念。
1.1以市場(chǎng)需要為標準，確立成本觀(guān)念
隨著(zhù)建筑市場(chǎng)競爭日趨激烈，如何使企業(yè)在與競爭對手相抗衡的前提下保持可持續發(fā)展，成為該公司領(lǐng)導思考的第一任務(wù)。工程建設公司在金川集團的正確指導下，審時(shí)度勢，反復研究，認識到是形勢逼著(zhù)我們轉變觀(guān)念，改革改制。首先，該公司樹(shù)立市場(chǎng)經(jīng)濟的施工企業(yè)成本觀(guān)念，即從傳統成本管理走向市場(chǎng)經(jīng)濟的財務(wù)成本管理，不僅要重視明顯的成本因素，如材料費、人工費、財務(wù)費用和管理費用等，還要重視隱含的成本因素，如市場(chǎng)開(kāi)拓、內部結構的調整、企業(yè)規模、管理文化等。不斷強化成本管理，向成本管理要資金、要效益。他們在管好施工成本、產(chǎn)品成本的同時(shí)，還十分重視投資成本的管理。在投資成本管理方面，該公司從搞好投資可行性研究的源頭抓起，因為投資成本最終要形成固定資產(chǎn)的原值，并通過(guò)折舊直接影響未來(lái)的產(chǎn)品成本。所以該公司十分重視投資，在抓住集團公司近幾年做大做強，加大技術(shù)改造投資的機遇，發(fā)展鍛煉隊伍，擴大經(jīng)營(yíng)規模，進(jìn)一步加強成本管理工作，深入挖潛降耗，多管齊下，多想辦法，充分調動(dòng)全體員工的積極性，從管理制度和辦法上嚴格要求，降低成本，提高公司的盈利水平。
1.2轉變利潤觀(guān)念
施工企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟條件下自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)營(yíng)主體，最主要的目標就是利潤最大化。該公司為了實(shí)現利潤最大化，把市場(chǎng)機制引入企業(yè)內部，把市場(chǎng)壓力傳遞給每一個(gè)職工，使全體職工為目標利潤的實(shí)現多做貢獻。根據集團公司對該公司制定的考核辦法，該公司把工資總額直接與利潤、產(chǎn)值、資產(chǎn)保值增值率等指標掛鉤，加大考核力度，堅持成本一票否決制，對未完成指標的項目部或分公司，堅決按制度辦事，不講條件，同時(shí)加大對項目部的獎罰力度。
1.3樹(shù)立以財務(wù)成本管理帶動(dòng)其他管理的觀(guān)念
企業(yè)走向市場(chǎng)以后，經(jīng)營(yíng)環(huán)境復雜了，市場(chǎng)競爭激烈，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險越來(lái)越大。企業(yè)的目標也發(fā)生了根本的變化，從過(guò)去的完成任務(wù)為中心轉為追求經(jīng)濟效益的最大化，以實(shí)現企業(yè)獲利、生存和發(fā)展的目標。在這種情況下，該公司領(lǐng)導認為企業(yè)財務(wù)成本管理不能再停留在只反映事實(shí)上，而要在正確核算的基礎上更好地發(fā)揮監督和決策功能。一方面要控制、規范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，另一方面要經(jīng)過(guò)科學(xué)的財務(wù)成本分析，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供依據。該公司以財務(wù)管理為中心，做好基礎管理工作，規范內部管理行為，以財務(wù)成本管理帶動(dòng)其他管理，來(lái)提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2.以市場(chǎng)為導向，進(jìn)行成本管理創(chuàng )新
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)在任務(wù)取得、施工組織、施工方式、資產(chǎn)結構、資金運用和經(jīng)營(yíng)管理等方面帶來(lái)了一系列變化，給成本管理帶來(lái)了許多新的課題。按照常規的成本管理模式難以適應。該公司負責人與財務(wù)部、經(jīng)營(yíng)計劃部、造價(jià)中心、施工管理等部門(mén)緊密配合，以市場(chǎng)為導向，結合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個(gè)環(huán)節，進(jìn)行成本管理創(chuàng )新。
2.1深化改革，結構調整
2001年7月組建了工程建設有限公司，建立和完善了公司法人治理結構即股東大會(huì )—董事會(huì )—總經(jīng)理。中層人員實(shí)行競爭考核上崗，管理人員實(shí)行競爭上崗，實(shí)現了“轉機制，促發(fā)展”二者的結合。同時(shí)加快產(chǎn)業(yè)結構調整，以專(zhuān)業(yè)化分工為出發(fā)點(diǎn)，完成了內部機構重組，加強施工企業(yè)的成本管理。按照現代施工企業(yè)管理要求，根據施工專(zhuān)業(yè)的不同，打破原有的組織模式，成立了土建、管道、設備、吊裝、機械化、防腐、機電、建 材、預制構件等專(zhuān)業(yè)分公司，進(jìn)一步推行項目法施工，走市場(chǎng)經(jīng)濟的財務(wù)成本管理，使成本的控制目標更明確和控制方法更科學(xué)，并在項目部取得明顯成效。通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的管理，工程成本費用支出與預算定額相比，有了大幅度的下降，充分發(fā)揮了專(zhuān)業(yè)化管理下的成本控制優(yōu)勢。 2.2開(kāi)拓市場(chǎng)，擴大經(jīng)濟總量 該公司按照企業(yè)的發(fā)展目標
，牢固占領(lǐng)集團公司內部建筑市場(chǎng)，向省內外及國際建筑市場(chǎng)進(jìn)軍，積極參與外部工程競標，先后在四O四廠(chǎng)、永登藍星硅材料廠(chǎng)、張掖臨澤、蘭州理工大、內蒙古烏海、西寧鋼廠(chǎng)等地承接了新的工程項目，已在外部樹(shù)立了“金川建設”的形象;剛果(金)銅鈷冶煉廠(chǎng)工程的勝利竣工投產(chǎn)，為國外工程的施工積累了寶貴經(jīng)驗。在這些投標工作中，首先科學(xué)合理的做好投標過(guò)程的成本預測，在充分領(lǐng)會(huì )業(yè)主意圖，滿(mǎn)足業(yè)主要求和招標、設計文件的前提下，分析評標辦法及競爭對手情況，科學(xué)預測報價(jià)成本，避免低報價(jià)中標的效益風(fēng)險，使之建立在該公司成本控制的能力之上，盡量減少經(jīng)營(yíng)性虧損風(fēng)險。
2.3責任成本管理及項目責任分解
責任成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，是降低成本提高經(jīng)濟效益的先進(jìn)管理方法，是增強企業(yè)市場(chǎng)競爭力，保持企業(yè)持續、穩定、健康發(fā)展的有效途徑。該公司負責人根據近幾年建筑市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)形勢，深刻認識到，施工企業(yè)實(shí)行工程項目責任成本的管理是控制成本最有效方法。工程建設公司在項目成本管理及項目責任分解中，對重要項目部20萬(wàn)噸銅電解和鎳精煉、銅合成爐項目部及上千個(gè)其他項目部進(jìn)行了單項成本核算。
2.4加強施工現場(chǎng)管理
因為任何一項工程的設計預算，與施工現場(chǎng)的實(shí)際情況都存在著(zhù)差異。因為不可遇見(jiàn)的因素會(huì )引起設計變更、工程量增減、合同差異等問(wèn)題，因此該公司各項目部負責人充分利用合同條款，主動(dòng)抓好設計變更，量差調整，材料漲價(jià)，政策性調差等。在這些事項發(fā)生時(shí)，及時(shí)與現場(chǎng)監理辦理簽認手續，取得索賠，爭取項目成本的合理追加。
2.5項目施工過(guò)程中目標成本控制
中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執行的好壞，不能等到完工后算賬再說(shuō)明，該公司在施工中加強目標成本的檢查和分析，及時(shí)與目標比較差異，采取措施，保證責任成本目標的實(shí)現。做好了兩方面的工作，一是要求項目部定期報送責任成本目標執行情況，并對發(fā)生差異的原因做出分析說(shuō)明。二是財務(wù)部門(mén)定期對責任成本執行情況進(jìn)行檢查。
2.6工程項目核算考核
該公司的20萬(wàn)噸銅電解工程、鎳精煉3#鎳電解、污水處理站大型水池、銅合成爐等工程項目，在工程完工后，對項目責任成本執行情況進(jìn)行考核。首先對項目工程總收入，應以甲方簽認的工程價(jià)款結算單為準。沒(méi)有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實(shí)際成本，不得留有余額。核對與甲方往來(lái)，對預收和應收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預收、應收工程款、在建工程等科目中隱藏問(wèn)題。其次，各種材料，要求做到工完料清，沒(méi)有庫存。再次，分包工程，按合同逐一清算，搞清各合同完成總價(jià)、已付款、欠付款，對超合同付款必須查明原因，落實(shí)責任。欠付款要制定還款計劃。最后，清理各種往來(lái)款項，分清性質(zhì)進(jìn)行處理。內部單位和人員借款，必須清理完畢。外部單位往來(lái)款項，落實(shí)責任人員進(jìn)行清算。通過(guò)以上措施，基本做到項目成本的真實(shí)性和完整性，避免了項目之間責任不清的情況發(fā)生，在以上基礎上，對項目責任成本進(jìn)行考核，做出正確的評價(jià)，按合同兌現獎罰。
3.加強施工企業(yè)成本管理的思路和對策
3.1應用國際工程合同規范業(yè)主職責
建設工程屬“契約型商品”。在建設程序中，合同的簽訂與履約是一項很重要的工作�？梢哉f(shuō)，建設項目承包合同是保證項目建設實(shí)施全過(guò)程承發(fā)包雙方關(guān)系密切協(xié)調、相互支持、相互尊重、共同負責與圓滿(mǎn)完成工程交付使用的保證。因此，業(yè)主與承包人要在思想觀(guān)念上明確合同管理在施工管理中處于核心地位，在工程承包中合同就是法律。當前我國發(fā)生大量拖欠工程款問(wèn)題，不僅是業(yè)主法律觀(guān)念不強，還與我國工程合同不規范及不完善有關(guān)。要規范和整頓建筑市場(chǎng)，應當用工程合同規范業(yè)主職責，采用國際通用合同文本為核心內容的項目管理機制，才能理順各方關(guān)系，確保社會(huì )誠信體系建設和企業(yè)正常經(jīng)濟秩序運行，從根本上解決拖欠工程款的問(wèn)題。
3.2加強資源配置
3.2.1人工費用的管理是成本管理的難點(diǎn)，超支比較大。
因此要合理使用勞動(dòng)力，實(shí)行合理的工資和獎勵制度;加強技術(shù)教育和培訓工作，提高操作工人文化技術(shù)水平和操作熟練程度，嚴格控制輔 助工人及勤雜人員的匹配。 3.2.2材料費用管理是成本管理的重點(diǎn)。 材料成本要占工程造價(jià)的60%—70%。材料的數量、質(zhì)量、價(jià)格因素直接影響工程的工期、質(zhì)量和項目總成本，因此必須加強對材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗等各環(huán)節的全過(guò)程管理。 3.2.3機械使用費管理是成本管理的重要組成部分。 隨著(zhù)工
程項目技術(shù)含量的提高和不斷加快工程進(jìn)度的需要，機械化程度也越來(lái)越高，機械費所占的比重也越來(lái)越大。正確選配和合理使用機械設備，搞好機械的完好率和利用率，不僅能降低機械使用費，而且可以大大加快施工進(jìn)度。
3.2.4間接費用的控制。
組建精干高效的項目部，嚴格定編、定崗、定員，減少管理服務(wù)人員費用開(kāi)支;對辦公費、通訊費、差旅費等實(shí)行指標控制，無(wú)法進(jìn)行指標控制的費用實(shí)行嚴格的審批制度。
3.3注重工程索賠，維護施工企業(yè)利益
隨著(zhù)加入世貿組織與經(jīng)濟全球化的實(shí)現，建筑承包市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，以低價(jià)中標向工程索賠要效益已成為建筑承包商承攬工程獲取利潤的重要手段，越來(lái)越成為一種趨勢。因此，加強工程承包合同管理，增強工程索賠意識，已成為建筑業(yè)的當務(wù)之急。目前，施工企業(yè)由于受建筑市場(chǎng)不規范的影響，在壓級、壓價(jià)、墊資的同時(shí)，一味遷就業(yè)主，缺乏必要的索賠意識，沒(méi)能夠很好地利用合同條款，維護自身利益，導致企業(yè)微利甚至虧損。因此，施工企業(yè)首先要“以索增效”維護企業(yè)利益。市場(chǎng)的法則是“有利可圖才有所為”，作為建筑承包商，應積極順應市場(chǎng)發(fā)展的要求，以法經(jīng)營(yíng)，在競爭中謀利，靠合同獲利。索賠是維持合同雙方利益，促進(jìn)彼此嚴格履約的有利武器，掌握這個(gè)武器，我們就可以大膽出擊。其次，要“以索促管”，規范企業(yè)行為“錘煉”。市場(chǎng)如戰場(chǎng)，承包商要發(fā)展壯大也是要通過(guò)市場(chǎng)不斷錘煉自己。索賠為承包商“錘煉”自己提供一個(gè)極好的平臺，從而促進(jìn)和規范企業(yè)的行為，具有積極的意義。
參考文獻
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