集團化旅游企業(yè)財務(wù)管理的探究論文
中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展,人們生活水平得到極大提高,旅游行業(yè)也因此得到迅速發(fā)展,被譽(yù)為“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”。旅游行業(yè)的日漸繁榮,旅游企業(yè)呈現百家爭鳴的局面。與此同時(shí),出現了旅游秩序失范、旅游產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、管理機制不健全的弊病。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭加劇,旅游企業(yè)的優(yōu)勝劣汰、2013年《旅游法》頒布實(shí)施對旅游行業(yè)的凈化以及“葛蘭素史克”事件對旅游行業(yè)的警示,小型旅行社勢必出現生存危機。大中型旅行社通過(guò)收購、兼并成立集團化旅游企業(yè)以整合市場(chǎng)將成為必然趨勢。為此集團化旅游企業(yè)如何進(jìn)行財務(wù)管理、如何提高抵抗財務(wù)風(fēng)險能力就成為必須要解決的問(wèn)題。
一、集團化旅游企業(yè)財務(wù)管理的重點(diǎn)
(一)集團化旅游企業(yè)定義
集團化企業(yè)主要指由多個(gè)法人組成的,以產(chǎn)權關(guān)系為基本紐帶并依此形成多層次的經(jīng)濟組織。集團化旅游企業(yè)就是指從事旅游相關(guān)業(yè)務(wù)的集團化企業(yè)。
集團化旅游企業(yè)成立目的主要為擴大旅游市場(chǎng)規模,通過(guò)市場(chǎng)交易內部化以降低經(jīng)營(yíng)成本,增強企業(yè)整體抵御風(fēng)險能力和核心競爭力。
(二)集團化旅游企業(yè)財務(wù)管理重點(diǎn)
(1)完善財務(wù)管理制度。企業(yè)要實(shí)現有效的財務(wù)管理,根本在于要制定完善的財務(wù)管理制度,要做到“有法可依”。由于企業(yè)具有自身發(fā)展特點(diǎn),應在國家會(huì )計準則的基礎上,按照企業(yè)財務(wù)管理的內在規律,結合實(shí)際情況,逐步建立切實(shí)可行的財務(wù)管理體系和工作流程。
(2)建立財務(wù)風(fēng)險防范機制。旅游企業(yè)易受外部環(huán)境影響,抵御風(fēng)險能力較弱,影響企業(yè)的長(cháng)遠持續發(fā)展。旅游企業(yè)須提高自身風(fēng)險防范意識,把防范風(fēng)險工作貫穿于財務(wù)管理工作始終,提高財務(wù)人員風(fēng)險識別和預測能力,構建完善的風(fēng)險防范機制。
(3)打造財務(wù)信息管理平臺。鑒于旅游產(chǎn)品銷(xiāo)售時(shí)效性、現金流及經(jīng)營(yíng)受季節波動(dòng)、經(jīng)營(yíng)范圍廣業(yè)務(wù)操作靈活、財務(wù)管理復雜等諸多因素,旅游企業(yè)更應及時(shí)掌握財務(wù)信息,有效的控制經(jīng)營(yíng)成本,提高整體經(jīng)營(yíng)效益,為此建立高效的財務(wù)管理系統尤為重要。
(4)提高財務(wù)管理人員素質(zhì)。財務(wù)管理人員素質(zhì)高低,對集團化旅游企業(yè)財務(wù)管理工作成敗起著(zhù)至關(guān)重要的作用。培養、選拔優(yōu)秀職業(yè)道德素質(zhì)的財務(wù)人員;與時(shí)俱進(jìn),學(xué)習最新國家財政稅收政策;做好管理人員階梯儲備;推動(dòng)薪酬激勵機制的建立,引入競爭機制。全方位管理措施以提高財務(wù)管理人員素質(zhì),有利于整體財務(wù)管理水平的提升。
二、集團化旅游企業(yè)財務(wù)管理存在的問(wèn)題
(一)旅行社產(chǎn)權結構復雜
(1)旅游企業(yè)主要通過(guò)控股形式,以產(chǎn)權關(guān)系為紐帶組建集團化旅游企業(yè)。而且持股方式多樣化,既有垂直持股,也有環(huán)狀相互持股,還有二者相結合。
(2)中小旅行社絕大多數都是由個(gè)人組建形成的,集團化旅游企業(yè)通常也是采取收購個(gè)人股權以控股中小旅行社,進(jìn)而達到市場(chǎng)占有率提高、經(jīng)營(yíng)規�？焖贁U張的目的。因此,集團化旅游企業(yè)控股的子公司通常都含有個(gè)人股成分。
(3)因旅行社是輕資產(chǎn)行業(yè),公司經(jīng)營(yíng)主要依賴(lài)服務(wù)、口碑、人脈,況且旅行社最大的資產(chǎn)即是客戶(hù),而客戶(hù)資源基本又掌握在個(gè)人手中,為此在收購初期集團化旅游企業(yè)出于穩健性考慮,通常仍由原股東擔任子公司總經(jīng)理。
持股方式的多樣化、個(gè)人股的存在、過(guò)多依賴(lài)個(gè)人經(jīng)營(yíng),致使集團化旅游企業(yè)產(chǎn)權關(guān)系較為復雜。集團公司在子公司的話(huà)語(yǔ)權、決策權受到一定程度影響。而子公司經(jīng)營(yíng)者一貫的單純追求銷(xiāo)售利潤與集團公司戰略管理、財務(wù)風(fēng)險控制存在必然沖突。
(二)收購的中小旅行社財務(wù)工作基礎薄弱
(1)信息化管理基礎有待加強。
1)旅游市場(chǎng)整體盈利能力不強,通常是薄利多銷(xiāo),以銷(xiāo)售額的大幅增長(cháng)賺取利潤的增加。為此旅游企業(yè)管理者更傾向于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng),企業(yè)管理局限于經(jīng)營(yíng)性管理中,忽視信息化管理,由此導致多數旅游企業(yè)信息化水平較薄弱。
2)集團化旅游企業(yè)因各子公司市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)方向、發(fā)展規模不同,各子公司都是各自經(jīng)營(yíng),自行使用信息系統,集團缺少統一的信息管理系統。信息化平臺基于單一子公司經(jīng)營(yíng)情況分析,無(wú)法實(shí)現集團內各子公司信息化數據的聯(lián)動(dòng)。
(2)財務(wù)基礎工作不牢固。由于集團化旅游企業(yè)收購的多為中小型旅游企業(yè),而中小旅行社重經(jīng)營(yíng)、輕財務(wù)的管理思想在企業(yè)普遍存在,中小型旅游企業(yè)財務(wù)管理的弊端必然在集團化旅游企業(yè)對旅行社的收購初期有所體現。
1)長(cháng)期輕視財務(wù)管理工作,財務(wù)工作僅限于事后核算、日常報稅,財務(wù)在整個(gè)公司中缺少核心價(jià)值,財務(wù)管理被邊緣化。
2)個(gè)別旅行社賬外賬、不入賬問(wèn)題時(shí)有發(fā)生,造成出現企業(yè)虛盈實(shí)虧或者虛虧實(shí)盈不正�，F象。資金操作隨意性大,致使賬目不清,資金短缺。
3)應收賬款占資產(chǎn)比重最大,但對應收賬款卻沒(méi)有進(jìn)行有效管理,對掛賬單位、金額、賬齡僅依靠業(yè)務(wù)人員確認,未進(jìn)行定期對賬。應收賬款管理混亂,財務(wù)核算的真實(shí)性、準確性難以保證,給催收欠款帶來(lái)難度,公司常出現經(jīng)營(yíng)資金缺口。
(三)集團化企業(yè)管理程序鏈條長(cháng)與業(yè)務(wù)靈活性存在沖突
在集團化企業(yè)中,不同層級公司對外投資的延伸,資本運作呈現以少控多的局面。評價(jià)一個(gè)集團公司的規模大小,主要看合并范圍內總資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)收入。集團總部監督、控制、跟進(jìn)子公司財務(wù)決策的事前、事中、事后,這樣才能保證子公司的財務(wù)決策符合集團整體利益。但卻導致管理鏈條過(guò)長(cháng),管理效率低下。
具體到旅游企業(yè),由于業(yè)務(wù)特性,對包機、包房等大經(jīng)營(yíng)項目的決策時(shí)間有較高的要求,特別是旅游旺季,由于供求不平衡,一旦超過(guò)供應商規定時(shí)間就會(huì )被取消定位,團隊行程就難以保證。而冗長(cháng)的管理審批鏈條,常造成后續業(yè)務(wù)操作時(shí)間緊迫,有時(shí)甚至被迫擱置決策。
(四)資金周轉不暢、資金利用率低
集團化旅游企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展,收購或新成立的旅行社不斷增加。通常子公司在經(jīng)營(yíng)初期營(yíng)運資金靠集團總部支持,在經(jīng)營(yíng)穩定后通過(guò)占用集團內部公司團隊款業(yè)務(wù)往來(lái)款等方式維持自身資金周轉,影響集團內部資金運轉的順暢。由于所屬子公司都各自核算,開(kāi)設銀行賬戶(hù),一定程度上占用資金,使集團內有限資金分散、沉淀、閑置。
(五)旅游行業(yè)特性對財務(wù)管理的沖擊
(1)旅游產(chǎn)品和服務(wù)常會(huì )受到天氣、季節、經(jīng)濟、政治等不可控制因素的影響,這就影響了財務(wù)人員正確預判潛在的財務(wù)[文秘站－您的專(zhuān)屬秘書(shū)！]風(fēng)險。
(2)旅游產(chǎn)品和服務(wù)具有靈活多變的特點(diǎn),也就決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的靈活多樣性。旅游企業(yè)為了拓展市場(chǎng),增加客戶(hù),常需要調整或開(kāi)辟新的旅游線(xiàn)路、開(kāi)發(fā)新的供應商,這就增加了財務(wù)人員對成本核算的難度,降低了企業(yè)自身抵御風(fēng)險的能力。
三、提升集團化旅游企業(yè)財務(wù)管理水平的對策
以實(shí)際工作經(jīng)驗為例,對中國國際旅行社總社有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“國旅總社”)集團化財務(wù)管理轉型進(jìn)行闡述,分析如何提升集團化旅游企業(yè)財務(wù)管理水平。
(一)背景介紹
國旅總社是受?chē)Y委管理的中央企業(yè)。2009年起,國旅總社通過(guò)并購、新設等方式實(shí)現了所屬旅行社數量的快速增加,集團化旅游企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模迅速擴大。目前其控股的全級次旅游企業(yè)已達到上百余家,所屬旅游企業(yè)占國旅總社整體營(yíng)業(yè)收入80%以上。
在規模擴張的初始階段,國旅總社也面臨其他集團化旅游企業(yè)所遇到的問(wèn)題。在經(jīng)歷多年工作實(shí)踐,總結經(jīng)驗教訓,逐漸摸索到提升集團化財務(wù)管理水平的有效對策。
(二)國旅總社提升財務(wù)管理途徑
(1)財務(wù)垂直化管理。財務(wù)垂直化管理主要分為兩方面:一方面為財務(wù)制度管理;一方面為財務(wù)人員管理。
1)建立集團化財務(wù)制度體系。第一,由集團總部根據國家會(huì )計準則,結合實(shí)際工作調研,制定完整的財務(wù)制度體系,重點(diǎn)包括:財務(wù)管理制度、會(huì )計核算辦法、稅務(wù)工作指引、會(huì )計基礎工作手冊、財務(wù)日常操作規范。從宏觀(guān)到具體賬務(wù)處理都做了統一、明確的規定。對于旅游業(yè)務(wù)風(fēng)險較大的事項,集團總部也做了工作指引。例如,應收賬款管理、單團毛利率管控、分子公司管控、關(guān)聯(lián)交易管理都做了更為明細的工作指導意見(jiàn)。為保證各項工作指引的落地,集團總部要求各子公司在總部工作指導意見(jiàn)的框架內,結合本公司實(shí)際情況,再制定本公司財務(wù)工作管理細則。第二,對于阻力較大的財務(wù)管理制度,因集團總部也有日常經(jīng)營(yíng),國旅總部采取先在集團總部實(shí)施,待成功后再向所屬子公司推廣的方式。
2)財務(wù)人員管理。第一,由集團總部對所屬子公司財務(wù)總監、財務(wù)經(jīng)理進(jìn)行選派,由總部下發(fā)任命通知書(shū)。財務(wù)總監、財務(wù)經(jīng)理作為總部外派人員,直接向總部財務(wù)部進(jìn)行匯報。第二,集團總部對子公司財務(wù)總監實(shí)行定期考核,包括實(shí)地工作檢查、書(shū)面考核、當面述職�？偛靠己私Y果直接關(guān)系到財務(wù)總監任免、薪酬、晉升等。子公司財務(wù)總監對財務(wù)經(jīng)理及其余財務(wù)人員進(jìn)行考核,考核結果報集團總部備案。
(2)集團化信息管理系統的建設。
1)集團ERP系統建設。建設集團ERP系統,對經(jīng)營(yíng)流程進(jìn)行再造,業(yè)務(wù)操作流程透明化,財務(wù)管控要點(diǎn)鑲嵌于業(yè)務(wù)流程中,財務(wù)管理前置,構建集團化在線(xiàn)財務(wù)管控模式。在財務(wù)基礎核算方面,旅行社企業(yè)收款、付款、結算、往來(lái)款核算流程統一,同時(shí)將通常旅游企業(yè)管控薄弱的環(huán)節:發(fā)票管理、往來(lái)款管理、單團核算毛利率管控、關(guān)聯(lián)方交易管理、客商及合同管理融于相關(guān)流程中。在財務(wù)管理方面,預算指標管控、財務(wù)多維度分析報表統計等得以在線(xiàn)上實(shí)現。落實(shí)全面預算管控理念,在ERP系統中通過(guò)預算控制體制的建設,對預算數據進(jìn)行動(dòng)態(tài)追蹤,能夠第一時(shí)間精準的反饋信息,對預算差異采取“下鉆式”管理方法,約束預算行為,以便達到事中管控預算的目的。
2)逐步統一財務(wù)系統。國旅總社逐步建立用友“NC”網(wǎng)絡(luò )會(huì )計核算系統,實(shí)現集團整體執行統一的會(huì )計科目、核算方法,形成集團總部及所屬企業(yè)的“一本賬”。所屬子公司能夠最大程度運用集團內資源,精準、及時(shí)反映經(jīng)營(yíng)情況,集團總部可根據財務(wù)系統所反映的信息了解子公司財務(wù)狀況,從而達到集團化財務(wù)管理的效果。進(jìn)一步規范了會(huì )計核算工作,同時(shí)實(shí)施了網(wǎng)絡(luò )會(huì )計核算系統和網(wǎng)絡(luò )報表信息系統的對接工作,可通過(guò)賬務(wù)系統準確生成符合集團總部統一管理要求財務(wù)報表,以及按照不同的公司管理需求設置的個(gè)性化報表或個(gè)性化公式,進(jìn)一步提高了工作效率。
3)實(shí)現ERP系統與財務(wù)系統無(wú)縫對接。國旅總社對財務(wù)用友NC系統的個(gè)性化定制,實(shí)現了ERP系統與財務(wù)系統的無(wú)縫對接,財務(wù)經(jīng)營(yíng)數據全部來(lái)自于業(yè)務(wù)前端。因前端業(yè)務(wù)各項數據錄入均規定了完整的審批流程,兩系統對接既保證了前、后端數據的一致,又有效避免了財務(wù)人員隨意調整賬務(wù),減少了業(yè)務(wù)、財務(wù)人員沆瀣一氣的風(fēng)險。
(3)強化集團化資金管理。
1)集團化資金管理從所屬子公司編制資金計劃開(kāi)始,對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資籌資活動(dòng)的資金運作進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。國旅總社建立了“九恒星”網(wǎng)絡(luò )資金管理系統,通過(guò)銀企直聯(lián)、網(wǎng)銀合作的方式,實(shí)現集團總部對所屬子公司銀行賬戶(hù)的實(shí)時(shí)監控。
2)通過(guò)歷史數據分析,按業(yè)務(wù)淡旺季測算各子公司最低資金保有量,通過(guò)與資金日報比對,對所屬子公司進(jìn)行實(shí)時(shí)預警,協(xié)助各公司做好資金籌劃安排。
3)在集團內部進(jìn)行資金集中管理,對全資公司“核定額度、超額上劃”、對控股公司“協(xié)商決定,有償使用”。將集中管理的閑置資金優(yōu)先調劑給資金短缺的子公司使用,按銀行同期貸款利率收取利息。一方面解決所屬子公司對外借款難的問(wèn)題;另一方面協(xié)調配置資金,降低了對外貸款規模及資金使用成本、改善了“存貸雙高”的局面、減少了因分散管理而產(chǎn)生的資金沉淀。截至目前,國旅總社已與45家二級所屬子公司簽訂《資金集中管理協(xié)議》,進(jìn)一步優(yōu)化國旅總社整體資產(chǎn)負債結構。
(4)按照法人治理結構進(jìn)行管理。
1)國旅總社與對方股東選派人員成立
董事會(huì )、監事會(huì ),董事長(cháng)、業(yè)務(wù)副總、財務(wù)總監由國旅總社指派,公司總經(jīng)理由董事會(huì )選舉產(chǎn)生。子公司董事長(cháng)必須從集團總部經(jīng)營(yíng)班子成員中產(chǎn)生。董事長(cháng)授權總經(jīng)理一定權限,由總經(jīng)理在權限范圍內主持公司經(jīng)營(yíng)管理。給予所屬子公司經(jīng)營(yíng)班子適當的經(jīng)營(yíng)權限,重點(diǎn)掌控超額經(jīng)營(yíng)支出、對外投資籌資,重大事項需董事會(huì )決議。由此實(shí)現經(jīng)營(yíng)決策程序化與靈活性、時(shí)效性的有效結合。
2)同時(shí)強調國旅總社作為企業(yè)資產(chǎn)的受托人,應該行使投資者全力。在財務(wù)管理方面表現為:第一,除聘用財務(wù)總監外還要對子公司財務(wù)總監進(jìn)行定期考核,由集團總部決定其去留。第二,有權根據國家政策法規、集團內部財務(wù)制度,對子公司進(jìn)行財務(wù)檢查。
四、結束語(yǔ)
本文分析了集團化旅游企業(yè)財務(wù)管理的難點(diǎn),以國旅總社探索集團化財務(wù)管理為案例,針對財務(wù)管理工作難點(diǎn)解析應對措施。通過(guò)窺斑見(jiàn)豹,嘗試探索研究適合目前集團化旅游企業(yè)實(shí)施財務(wù)管理的有效途徑。
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