基于格蘭仕成本領(lǐng)先戰略案例分析論文

　　摘 要：我國家電業(yè)發(fā)展了三十多年， 正處于高速發(fā)展階段，而且隨著(zhù)我國經(jīng)濟的迅速騰飛， 國民消費能力也不容小覷，但從以下幾個(gè)現象可以看出，我國家電制造業(yè)一味的追求技術(shù)的領(lǐng)先性和時(shí)尚新穎，并以此為賣(mài)點(diǎn)，大肆提高產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格。 可是家電制造廠(chǎng)商卻忽視了市場(chǎng)        

　　關(guān)鍵詞：成本領(lǐng)先戰略論文

　　我國家電業(yè)發(fā)展了三十多年， 正處于高速發(fā)展階段，而且隨著(zhù)我國經(jīng)濟的迅速騰飛， 國民消費能力也不容小覷，但從以下幾個(gè)現象可以看出，我國家電制造業(yè)一味的追求技術(shù)的領(lǐng)先性和時(shí)尚新穎，并以此為賣(mài)點(diǎn)，大肆提高產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格。 可是家電制造廠(chǎng)商卻忽視了市場(chǎng)最基本的規律，即價(jià)格因素。 目前大部分的家電都已經(jīng)不屬于高檔奢侈品的范疇了，主要購買(mǎi)者是家庭主婦，她們對于價(jià)格因素往往是十分敏感的。 所以說(shuō)，與其過(guò)度注重高新科技產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，還不如想方設法控制企業(yè)成本，以巨大的價(jià)格優(yōu)勢吸引消費者消費。

　　一、家電業(yè)現狀

　�。ㄒ唬┘译婁N(xiāo)售渠道不暢，致使企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)費用過(guò)高

　　目前家電生產(chǎn)商針對一二級市場(chǎng)的銷(xiāo)售都是在國美商城、蘇寧易購、百腦匯這些大型家電商場(chǎng)內進(jìn)行，或者在大型商場(chǎng)里面設立專(zhuān)柜，企業(yè)僅僅為了入駐大型家電連鎖店就需要支付大量的進(jìn)場(chǎng)費、專(zhuān)柜費、返點(diǎn)費，這勢必會(huì )增加企業(yè)的成本。 至于廣大的農村地域和三四級市場(chǎng)，家電商需要花費巨大的投入來(lái)自行構建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和分銷(xiāo)機制， 這樣一來(lái)，家電企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)成本居高不下，但為了不落于人后，企業(yè)又不得不忍受。

　�。ǘ�）企業(yè)太注重家電技術(shù)開(kāi)發(fā)，投入了大量經(jīng)費卻忽視了節約成本

　　自上世紀九十年代家電消費浪潮至今已將近二十多年過(guò)去了， 家電產(chǎn)品正以每年 20%的增長(cháng)速度快速被淘汰著(zhù)，這也意味著(zhù)家電業(yè)迎來(lái)了產(chǎn)品更新浪潮。 但是目前家企業(yè)正逐年加大技術(shù)研發(fā)資金的投入，實(shí)際情況卻是先進(jìn)的科技產(chǎn)品無(wú)法立刻帶來(lái)現實(shí)中的利益。 切實(shí)評估研發(fā)成果的轉化率，嚴格控制技術(shù)開(kāi)發(fā)預算，尤其對于同質(zhì)代嚴重的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，降低成本則是實(shí)現目標最直接的手段。

　�。ㄈ�）網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售份額在銷(xiāo)售總額中比重迅速攀升 ,企業(yè)物流成本逐年遞增

　　隨著(zhù)現代科學(xué)的創(chuàng )新，互聯(lián)網(wǎng)也越來(lái)越完善，網(wǎng)上采購也更加平常簡(jiǎn)便。 而且由于不需要支付店鋪租金、水電費等，網(wǎng)絡(luò )經(jīng)銷(xiāo)商對于商品價(jià)格的設置要比實(shí)體店的價(jià)格低 5%左右，這使得消費者更加青睞網(wǎng)上購物。 但家電業(yè)的倉儲成本、物流成本也因此不斷上升，以美的為例，其產(chǎn)品平均庫存水平為 5-7 天，全國范圍內約有 100 多個(gè)存儲倉庫，倉儲與配送成本壓力十分巨大。

　　二、成本領(lǐng)先戰略的概況

　�。ㄒ唬┏杀绢I(lǐng)先戰略的概念

　　成本領(lǐng)先戰略是哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾·波特教授創(chuàng )造的，該策略被廣大企業(yè)家所認同，是目前最經(jīng)典的理論之一。

　　該策略通常被用于企業(yè)自身內部， 管理者需要盡最大的努力去降低企業(yè)成本，從產(chǎn)品的研發(fā)、材料的購入、產(chǎn)品的生產(chǎn)以及之后的廣告銷(xiāo)售、售后服務(wù)等，該過(guò)程貫穿于整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。波特教授認為，企業(yè)自身產(chǎn)品的價(jià)格必要低于其他對手在市場(chǎng)上的同一種類(lèi)商品的標價(jià)，而正這是該戰略的表現所在，這就要求廠(chǎng)家建立高效的、大規模的生產(chǎn)設施，高度重視并嚴格仔細的控制生產(chǎn)成本。然而，決策者不能把成本領(lǐng)先戰略只看作是一個(gè)暫時(shí)性的實(shí)施方案， 它所能夠帶來(lái)的成本競爭優(yōu)勢不光光是短期的，更應當是長(cháng)久可持續的。[1]

　�。ǘ�）家電業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰略的條件

　　1. 產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，消費者對價(jià)格因素十分敏感在市場(chǎng)上，商品的標價(jià)能夠干擾人們的消費傾向。消費者復雜的消費心理與購買(mǎi)決定通常會(huì )隨著(zhù)商品價(jià)格的高低變動(dòng)而變動(dòng)，同時(shí)這種雙向變動(dòng)時(shí)刻影響著(zhù)生產(chǎn)企業(yè)的自身利益。

　　一般來(lái)說(shuō)， 消費者對于價(jià)格的敏感有著(zhù)自己獨特的判斷標準，這種標準不僅僅包括商品實(shí)際價(jià)格因素的影響，還包括消費者在日常消費活動(dòng)中經(jīng)驗總結， 這些標準最終會(huì )在消費者心中形成一個(gè)獨特的價(jià)值尺度。通常，顧客對物價(jià)的敏感度是與價(jià)格變化呈正相關(guān)，也就是說(shuō)，商場(chǎng)中某件產(chǎn)品降價(jià)幅度越大，顧客越敏銳，購物欲望也就更加強烈，反之，打折力度越低，顧客越遲鈍，購物欲望也就越低。 所以想要實(shí)施成本領(lǐng)先計劃就必須迎合消費者的消費取向， 只有產(chǎn)品具有較大的價(jià)格彈性，企業(yè)才能夠不斷降價(jià)，減少顧客的購買(mǎi)成本，刺激顧客的消費欲望。

　　2. 產(chǎn)品能夠標準化生產(chǎn)

　　雖然個(gè)性化訂制越來(lái)越受到消費者的青睞， 但標準化生產(chǎn)仍是家電業(yè)生產(chǎn)的主流模式。在此前提下，家電業(yè)應考慮如何最大可能的尋求標準化生產(chǎn)與個(gè)性化訂制之間的平衡。 實(shí)施成本領(lǐng)先戰略的基礎就是企業(yè)所生產(chǎn)的都是標準化產(chǎn)品，標準化的產(chǎn)品意味著(zhù)企業(yè)在投入生產(chǎn)時(shí)采用相同的技術(shù)標準，對產(chǎn)品的規格以及質(zhì)量進(jìn)行嚴格把關(guān)。產(chǎn)品標準化能夠完善企業(yè)的生產(chǎn)流程，保證其產(chǎn)品和貨源質(zhì)量，使得產(chǎn)品不會(huì )因為低成本而顯得粗制濫造，從而獲得顧客的產(chǎn)品信賴(lài)。企業(yè)采用標準化生產(chǎn)能夠進(jìn)行大規模的加工、生產(chǎn)，形成一定的規模經(jīng)濟，從而更好的實(shí)現成本領(lǐng)先戰略。[2]

　　3. 消費者具備較低的轉換成本

　　這一名詞最早由波特提出， 購買(mǎi)者從目前所喜愛(ài)的物品制造廠(chǎng)商轉向其他的產(chǎn)品生產(chǎn)商， 期間所需要付出的代價(jià)就是轉換成本。 成本領(lǐng)先戰略只有在購買(mǎi)者具備較低的轉換費用時(shí)才可以實(shí)現，如果購買(mǎi)者的轉換費用過(guò)高，那么顧客就會(huì )考慮其付出的代價(jià)，這些代價(jià)不僅包括金錢(qián)上、時(shí)間上，它還包括消費者對產(chǎn)品的感情。

　　三、基于格蘭仕成本領(lǐng)先戰略案例分析

　　格蘭仕集團（Galanz）由第一代掌門(mén)人梁慶德在年過(guò)半百時(shí)創(chuàng )辦。 從1978 年到 1992 年，公司年產(chǎn)值也由最初的 46.81萬(wàn)元、400 萬(wàn)元一步一步擴大到年銷(xiāo)售額 1500 萬(wàn)元。 格蘭仕集團在這段期間完成了資金的原始積累， 開(kāi)始涉足微波爐制造行業(yè)，并把小家電作為主攻方向。 1996 年，它首次打響了家電價(jià)格戰，價(jià)格下降幅度將近一半，銷(xiāo)售數量比去年增長(cháng)了三倍。格蘭仕集團把價(jià)格作為一種手段，不斷打壓其他家電競爭者，構筑了市場(chǎng)進(jìn)入屏障。 格蘭仕的市場(chǎng)占有份額自 1996 年實(shí)施價(jià)格策略以來(lái)逐年增加， 將市場(chǎng)上的小微家電制造企業(yè)不斷淘汰掉。 2013 年，該公司獲得中國大陸市場(chǎng)小家電第一的美譽(yù)，無(wú)形資產(chǎn)將近 140 億元。

　�。ㄒ� ）通過(guò) OEM 引入生產(chǎn)線(xiàn)與技術(shù) ,減少設備技術(shù)方面的資金投入

　　OEM（全稱(chēng)為 Original Equipment Manufacturing）即原裝機器制造，一般進(jìn)行代加工產(chǎn)品的加工，是一種特殊形式的合同安排，由較強實(shí)力的企業(yè)開(kāi)發(fā)、設計新產(chǎn)品，并制定與完善相應的制作流程與要求， 然后由代加工企業(yè)根據這些相關(guān)材質(zhì)與制造要求進(jìn)行生產(chǎn)， 制造完成的產(chǎn)品最后被打上牌子進(jìn)行售賣(mài)。 OEM 企業(yè)在價(jià)值鏈上主要經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)制造這一領(lǐng)域，而相關(guān)的技術(shù)研發(fā)、 產(chǎn)品設計、 營(yíng)銷(xiāo)以及服務(wù)都不需要其涉及，格蘭仕集團在企業(yè)發(fā)展的初期就是典型的貼牌代加工。通過(guò) OEM 經(jīng)營(yíng)，格蘭仕集團取得了與日韓、歐美家電企業(yè)的合作機會(huì )， 它通過(guò)這些發(fā)達國家的跨國公司將國外發(fā)展成熟的家電生產(chǎn)線(xiàn)搬回了國內。[3]

　　1997 年爆發(fā)的亞洲金融危機促使韓國家電制造業(yè)大幅降價(jià)，致使日本、法國、美國的家電企業(yè)承受巨大的價(jià)格競爭壓力，間接地促使他們把生產(chǎn)線(xiàn)搬到擁有成本優(yōu)勢的中國來(lái)，以低于自身生產(chǎn)成本的價(jià)格收購代加工產(chǎn)品； 而格蘭仕集團在滿(mǎn)足外企加工訂單的同時(shí)， 還不斷將剩余的生產(chǎn)能力用于自身企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，使自己產(chǎn)能擴大，雙方都獲得了自己想要的結果。 但是，這還不是 OEM 生產(chǎn)取得的最大的成果，最大的成果在于格蘭仕集團以微小的代價(jià)取得了國外成熟的設備生產(chǎn)線(xiàn)以及相應的產(chǎn)業(yè)技術(shù)， 還獲得了來(lái)自成熟家電市場(chǎng)的產(chǎn)品信息反饋， 免去了自身開(kāi)拓市場(chǎng)所需要花費的巨大營(yíng)銷(xiāo)成本，還能夠根據信息反饋優(yōu)化自身加工生產(chǎn)流程、優(yōu)化自身品牌產(chǎn)品設計。

　　總之，格蘭仕集團通過(guò) OEM 生產(chǎn)不僅獲得了先進(jìn)生產(chǎn)工藝、銷(xiāo)售渠道，還解決了企業(yè)起步之初巨大的資金投入問(wèn)題，為企業(yè)節省了大量的資金，使自己的財務(wù)狀況處于良好的狀態(tài)。

　�。ǘ�）通過(guò)規�；�生產(chǎn)形成規模經(jīng)濟 ,分攤企業(yè)各項生產(chǎn)成本

　　規�；�生產(chǎn)是格蘭仕集團實(shí)施成本領(lǐng)先戰略的重要財務(wù)決策行為之一，而資金、勞動(dòng)力、生產(chǎn)技術(shù)是實(shí)現規�；�生產(chǎn)的必不可少的三大要素。從 1978 年到 1999 年，格蘭仕集團早已完成了資金的原始積累，但其并未將這些資金投入到廠(chǎng)房建設、設備添置當中，而是想法設法降低資金投入、降低投資風(fēng)險，它通過(guò)上述 OEM 經(jīng)營(yíng)，把國外發(fā)展較為成熟的家電設備生產(chǎn)線(xiàn)搬到了中國。至此，規�；�經(jīng)濟的兩大要素已經(jīng)具備了。

　　家電業(yè)早期技術(shù)含量低，導致家電市場(chǎng)的準入門(mén)檻不高，而且格蘭仕的低成本是相對于其他同類(lèi)競爭者而言的， 對于它自身，格蘭仕在如此低的價(jià)格下還能夠保證一定的利潤率，當它發(fā)動(dòng)降價(jià)促銷(xiāo)時(shí)， 它可以把價(jià)格下降到其他企業(yè)所無(wú)法獲利的地步，擠垮競爭對手，搶奪市場(chǎng)占有率，為其他想進(jìn)入這一家電領(lǐng)域的企業(yè)構筑價(jià)格壁壘， 使進(jìn)入者需要投入大量資金來(lái)打破價(jià)格壁壘，進(jìn)而消除潛在競爭商家。

　�。ㄈ�）降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中的成本

　　1. 取得優(yōu)勢地位，減少采購成本

　　格蘭仕集團首先在前期利用物品價(jià)錢(qián)方面的優(yōu)勢搶占了市場(chǎng)份額，提高了商品銷(xiāo)售量；接著(zhù)擴大生產(chǎn)規模，攤薄各項生產(chǎn)成本，使企業(yè)形成規模經(jīng)濟；然后繼續降價(jià)銷(xiāo)售，把行業(yè)中的眾多中小企業(yè)趕出市場(chǎng)，建立市場(chǎng)進(jìn)入屏障，最終形成市場(chǎng)壟斷。當格蘭仕集團壟斷行業(yè)市場(chǎng)后，也就擁有了與材料供應商進(jìn)行價(jià)格磋商的話(huà)語(yǔ)權，使其在采購價(jià)格上做出讓步，減少企業(yè)采購成本，并且獲得質(zhì)量穩定、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

　　2. 科學(xué)制定信息政策，減少財務(wù)成本

　　格蘭仕集團十分重視企業(yè)的財務(wù)狀況， 企業(yè)領(lǐng)導人曾聘請安達信財務(wù)公司對企業(yè)財務(wù)進(jìn)行評估， 安達信指出當時(shí)格蘭仕在資金債權方面可能存在風(fēng)險， 所以企業(yè)相應調整了相關(guān)收款策略。[4]

　　經(jīng)過(guò)多年的摸索，最終形成了一套行之有效的應收賬款管理體系，即始終堅持經(jīng)銷(xiāo)商先打款后收貨的模式，此項舉措使得格蘭仕集團的應收賬款余額幾近為零， 對信譽(yù)良好的商場(chǎng)定期結賬則是例外。 格蘭仕集團也因此成功控制了應收賬款的管理風(fēng)險，提高了自身財政資金運作能力。

　　除此之外， 格蘭仕集團發(fā)展所需要的資金缺口都是由企業(yè)經(jīng)營(yíng)所獲取的利潤和樹(shù)立的良好商業(yè)信譽(yù)來(lái)提供的， 對于銀行主動(dòng)提供的貸款以及融資始終保持謹慎的態(tài)度。據調查，格蘭仕集團在實(shí)現多元化發(fā)展之前的銀行貸款額為零， 投資空調、冰箱等領(lǐng)域后，其銀行貸款金額也僅為銀行提供額度的三十分之一。

　　3. 積極創(chuàng )新?tīng)I銷(xiāo)方法，減少營(yíng)銷(xiāo)成本

　　格蘭仕集團為了拉動(dòng)市場(chǎng)， 提高消費者對格蘭仕品牌的認可，采取了靈活的營(yíng)銷(xiāo)策略，降低廣告費等營(yíng)銷(xiāo)成本。 格蘭仕早期的宣傳方式為電視廣告， 但當時(shí)每家每戶(hù)擁有的電視機數量稀少，昂貴的廣告費用往往打了水漂，這使得格蘭仕集團采用活動(dòng)與報刊相結合的知識營(yíng)銷(xiāo)宣傳手段。 通過(guò)這些創(chuàng )新的營(yíng)銷(xiāo)方式，格蘭仕集團的營(yíng)銷(xiāo)成本得到有效控制，如果將這些節省下來(lái)的費用繼續投入到產(chǎn)品研發(fā)與擴大生產(chǎn)中去，消費者將獲得更多物美價(jià)廉的產(chǎn)品。

　　通過(guò)本文的研究， 希望家電業(yè)在制定財務(wù)決策計劃時(shí)能夠以成本作為首要考慮因素，從人力資源、企業(yè)供應鏈、市場(chǎng)渠道、技術(shù)創(chuàng )新這些方面努力降低企業(yè)成本，對促進(jìn)家電業(yè)實(shí)施成本戰略的相關(guān)財務(wù)決策研究起到促進(jìn)作用。

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