管理會(huì )計信息化的應用現狀和成功實(shí)踐論文
會(huì )計信息化是會(huì )計與信息技術(shù)的結合。
是信息社會(huì )對企業(yè)財務(wù)信息管理提出的一個(gè)新要求，是企業(yè)會(huì )計順應信息化浪潮所做出的必要舉措。
它是網(wǎng)絡(luò )環(huán)境下企業(yè)領(lǐng)導者獲取信息的主要渠道，有助于增強企業(yè)的競爭力，解決會(huì )計電算化存在的“孤島”現象，提高會(huì )計管理決策能力和企業(yè)管理水平。
管理會(huì )計信息化的應用現狀和成功實(shí)踐全文如下:
管理會(huì )計信息化，是信息技術(shù)在管理會(huì )計領(lǐng)域中的運用，更準確地講，是指面向管理會(huì )計的信息系統在企業(yè)中的運用，是企業(yè)信息化的重要組成部分。
總體而言，現階段我國企業(yè)對管理會(huì )計信息化的認識和應用還十分有限，即使在應用最廣泛的預算管理領(lǐng)域，對信息系統的應用也只占少數。
我國企業(yè)對于管理會(huì )計信息化的運用，是從單一領(lǐng)域的實(shí)踐開(kāi)始的。
對于管理會(huì )計的某一領(lǐng)域，比如全面預算、成本管理等，中國企業(yè)都不乏運用得比較成功的案例;而對于管理會(huì )計信息系統的整體建設，成功的案例則鳳毛麟角。
但隨著(zhù)我國經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)管理水平的提升，很多企業(yè)越來(lái)越重視管理會(huì )計信息化系統的建設，還出現了一小批將信息化應用于管理會(huì )計各大方法，成功整合、改造和建設管理會(huì )計信息系統的優(yōu)秀企業(yè)。
作為一直深耕管理會(huì )計領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)機構，元年諾亞舟見(jiàn)證了中國企業(yè)管理會(huì )計信息化在近十幾年以來(lái)的發(fā)展軌跡。
根據我們在管理會(huì )計信息化領(lǐng)域的咨詢(xún)和實(shí)施的理論和實(shí)踐經(jīng)驗，對中國企業(yè)在管理會(huì )計信息化的現狀，以及管理會(huì )計各領(lǐng)域的成功經(jīng)驗做一些總結，希望對更多的中國企業(yè)開(kāi)展管理會(huì )計信息化有所幫助。
一、預算管理信息化
隨著(zhù)預算管理在企業(yè)管理活動(dòng)中的地位愈發(fā)重要，對預算管理信息化的要求也在過(guò)去20年中伴隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展而發(fā)展，從最初的基于文檔、Excel表格等文件型數據庫發(fā)展到基于專(zhuān)業(yè)性應用軟件的信息系統。
信息化水平的提升也使得處理復雜的預算編制、過(guò)程監控和預算分析成為可能。
但總體來(lái)說(shuō)，預算管理信息系統在我國企業(yè)中的應用還不夠普遍。
在元年諾亞舟與國務(wù)院國資委研究中心于2013年共同進(jìn)行的一次針對大型國有企業(yè)的調研中，僅有4成企業(yè)實(shí)現了預算管理信息化。
而基于大型國有企業(yè)在我國企業(yè)預算管理推行中的領(lǐng)先地位，倘若將這一調研范圍放大到所有中國企業(yè)，相信這一數值還會(huì )有較大下降。
預算管理信息化工具主要包括以下幾種:(1)ERP中的預算模塊;(2)專(zhuān)業(yè)的預算管理軟件;(3)企業(yè)自行研發(fā)的預算軟件。
而隨著(zhù)預算在企業(yè)中的地位日益重要，獨立的專(zhuān)業(yè)化預算管理軟件逐漸成為應用的主流，而且在已有的實(shí)踐中，對于強化企業(yè)管控和實(shí)現企業(yè)戰略落地皆發(fā)揮了較大作用。
譬如神東煤炭，該公司于2009年實(shí)現了體系完整、內容全面的全面預算管理。
作為一家組織架構十分龐雜、數據量巨大、管理維度較多的大型企業(yè)，信息化平臺的應用可謂是全面預算管理實(shí)現落地的必要條件。
神東煤炭全面預算管理信息系統的整體架構詳見(jiàn)圖1。
神東煤炭所應用的預算信息化，以多維度預算模型體現業(yè)務(wù)特點(diǎn)。
通過(guò)多維信息系統，神東在組織、管理、業(yè)務(wù)、成本費用等方面的關(guān)鍵要素得到了充分體現，令多維的數據挖掘具備了堅實(shí)的基礎。
通過(guò)系統中的多維預算模型，神東的預算內容更加精細，分析角度更加豐富，又為日常管控和經(jīng)驗決策提供了更有力的支持。
神東還通過(guò)預算信息系統以圖形化創(chuàng )建業(yè)務(wù)規則，令管理人員可輕松構建業(yè)務(wù)和財務(wù)一體化的預算模型。
同時(shí)，可根據實(shí)際業(yè)務(wù)的變化，在系統中靈活地對預算進(jìn)行調整和追加，并建立和完善預算外事項的審批權限和流程，區分固定預算和彈性預算的不同處理方式。
而以上種種，如果不是借助信息化手段，對于類(lèi)似神東煤炭這樣規模巨大、組織復雜的企業(yè)，基本是不可能完成的。
從神東的全面預算做法可以看出，一般大型企業(yè)集團搭建全面預算系統，需要滿(mǎn)足幾個(gè)條件:(1)與企業(yè)集團業(yè)務(wù)復雜的特點(diǎn)相適應，全面預算模型應該能夠實(shí)現多維度的數據挖掘和分析;(2)搭建的全面預算系統應該是可以實(shí)現財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的;(3)全面預算系統應該是具有靈活性的，可以方便根據內部業(yè)務(wù)和外界環(huán)境的變化進(jìn)行調整。
另外，全面預算系統還應該和企業(yè)原有的信息化系統實(shí)現無(wú)縫對接，這個(gè)原則也適用于后文的其他管理會(huì )計信息化系統。
二、成本管理信息化
隨著(zhù)生產(chǎn)自動(dòng)化程度的提高以及產(chǎn)品種類(lèi)越來(lái)越復雜，傳統的手工管理模式往往不易也不可能實(shí)現對各個(gè)環(huán)節的最優(yōu)成本控制。
而基于計算機技術(shù)的信息系統可以給企業(yè)提供一個(gè)能協(xié)調、計劃、監控和管理企業(yè)各類(lèi)成本發(fā)生的全面集成化系統，是中國企業(yè)由傳統成本管理邁向精益成本管理的必然選擇。
然而，與信息化對成本管理的巨大推動(dòng)力形成鮮明對比的是，目前，在中國企業(yè)成本管理的應用領(lǐng)域，信息化的實(shí)施效果卻不甚理想，特別是在標準成本法、計劃成本法等領(lǐng)域，以ERP系統中的一個(gè)功能為主流的信息化應用大多是不成功的。
但在以獨立的專(zhuān)業(yè)化信息系統為主流的作業(yè)成本管理領(lǐng)域，信息化的實(shí)施對于推動(dòng)這方面的應用所產(chǎn)生的作用已經(jīng)得到顯現。
譬如中外運久凌引入的作業(yè)成本法就取得了成功。
中外運久凌是中國外運旗下主要承擔集團國內陸上物流的專(zhuān)業(yè)子公司，2005年1月開(kāi)始全面運營(yíng)快運業(yè)務(wù)。
由于中國外運集團本身具有豐富的財務(wù)管理經(jīng)驗和強大的財務(wù)信息化平臺，中外運久凌在成本管理方面的基礎還是比較好的。
但是，原有的成本管理方法和工具無(wú)法滿(mǎn)足新的運營(yíng)模式的要求，中外運久凌由此引入了作業(yè)成本法。
久凌首先完成了作業(yè)成本模型的建設。
接下來(lái)需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題是如何實(shí)現模型的高效、準確計算。
中外運久凌作業(yè)成本模型中包括了所定義的大量業(yè)務(wù)站點(diǎn)和成本站點(diǎn)，業(yè)務(wù)量很龐大，而每個(gè)站點(diǎn)的成本、每個(gè)路由的成本都需要計算，這些工作依靠手工根本不可能完成。
只有依靠有效的信息化系統的支持，才能使作業(yè)成本得以順利實(shí)施。
作業(yè)成本模型中，確定作業(yè)成本系統主要包括基礎數據、模型配置、數據采集、成本計算、成本分析、成本預測等幾個(gè)主要模塊(見(jiàn)圖2)。
久凌的作業(yè)成本信息系統的核心程序通用、穩定，具備項目成本計算與分析、項目盈利分析、標準路由成本底價(jià)計算、項目成本底價(jià)計算等主要功能。
系統可以實(shí)現對計算得到的精細化成本數據從產(chǎn)品、客戶(hù)、作業(yè)、資源、科目、成本中心等多個(gè)維度進(jìn)行綜合查詢(xún)分析。
利用歷史加權平均的單位作業(yè)成本，可以進(jìn)行路由成本預測、項目成本預測等成本預測分析，并可依據各產(chǎn)品的收入站點(diǎn)設置自動(dòng)進(jìn)行成本中心間的成本回歸。
作為物流企業(yè)，久凌的作業(yè)成本系統的成功實(shí)施凸顯了作業(yè)成本法對服務(wù)業(yè)的優(yōu)勢。
在很多制造業(yè)企業(yè)，作業(yè)成本法也正在被用來(lái)分配間接費用。
2013年，財政部發(fā)布的《企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度(試行)》中正式把作業(yè)成本法作為成本核算的方法之一。
不過(guò)制造業(yè)企業(yè)采用作業(yè)成本信息系統，也需要考慮和企業(yè)其他信息系統，特別是和原有的成本系統的銜接。
三、業(yè)績(jì)評價(jià)信息化
信息系統在業(yè)績(jì)評價(jià)領(lǐng)域的單獨應用比較少。
盡管對于平衡計分卡有專(zhuān)門(mén)的信息化工具，但很少在企業(yè)獲得應用。
最大的原因是對于業(yè)績(jì)評價(jià)的一些先進(jìn)方法，無(wú)論是平衡計分卡還是EVA，對數據要求相對簡(jiǎn)單，一般手工就可以完成。
但是，當少數領(lǐng)先企業(yè)，比如華潤、海爾等，開(kāi)始實(shí)施管理會(huì )計信息系統時(shí)，業(yè)績(jì)評價(jià)又是必須納入管理會(huì )計信息系統中的一個(gè)重要部分。
因此，在這些少數領(lǐng)先企業(yè)中，業(yè)績(jì)評價(jià)信息系統往往是整個(gè)管理會(huì )計信息系統不可或缺的重要組成部分。
華潤集團是最早采用平衡計分卡的中央企業(yè)。
2003年，華潤引入平衡計分卡彌補其原有6S管理體系在戰略協(xié)同方面的不足。
這一全新的6S管理體系，仍然是6個(gè)“S”，但基本內容與以前有了很大變化。
特別是業(yè)績(jì)評價(jià)體系，從適應利潤中心競爭戰略的利潤中心業(yè)績(jì)評價(jià)體系轉化成了財務(wù)、顧客、流程和學(xué)習四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標體系，從而使考核評價(jià)成為戰略執行工具。
而6S管理體系要想得到貫徹實(shí)施，信息化工具的使用是很有必要的。
華潤集團早在2002年就正式啟動(dòng)了信息化核心應用系統第一期。
在集團總部，基于SAP軟件系統的財務(wù)會(huì )計管理系統和決策信息系統率先成功實(shí)施。
隨后，利潤中心的管理報表傳輸到集團總部的環(huán)節實(shí)現了自動(dòng)的信息化處理，同時(shí)，系統還可以對信息進(jìn)行再加工，形成比較直觀(guān)的圖表，從而反映實(shí)際與預算、實(shí)際與歷史的差異，還可進(jìn)一步分析差異產(chǎn)生的原因，為集團和利潤中心日常監控和管理分析提供了極大的方便。
同時(shí)，個(gè)性化的界面還能方便決策層實(shí)時(shí)查詢(xún)。
就此，6S管理報告體系在集團層面基本實(shí)現信息化。
其信息化模型詳見(jiàn)圖3。
華潤集團信息技術(shù)部門(mén)又先后開(kāi)發(fā)了6S管理體系的其他部分的信息化運用:全面預算體系、業(yè)務(wù)戰略體系和業(yè)績(jì)評價(jià)體系、內部審計體系和經(jīng)理人考核體系。
至此，華潤將平衡計分卡成功地納入了企業(yè)的整個(gè)管理信息系統。
像華潤這樣把業(yè)績(jì)評價(jià)完全納入企業(yè)信息系統，成為企業(yè)信息化的一部分的中國企業(yè)畢竟是少數。
但對于體量巨大的集團企業(yè)，這也是一種必然趨勢。
四、管理會(huì )計信息化體系
除了在單一的管理會(huì )計方法應用中引入信息化平臺的成功企業(yè)之外，我國已經(jīng)涌現出少數成功建立管理會(huì )計信息化體系的企業(yè)，比較典型的如海爾、華潤、神華等大型的企業(yè)集團。
以海爾為例。
海爾所廣為人知的涵蓋“事前算贏(yíng)”的全面預算管理體系、人單合一雙贏(yíng)模式、自主經(jīng)營(yíng)體和管理會(huì )計報告為核心的管理會(huì )計體系，不僅是一套完善的管理會(huì )計體系，還是一套全員、全面和全流程的信息化體系。
海爾管理會(huì )計信息系統結構關(guān)系如圖4所示。
在信息化不發(fā)達的時(shí)代，企業(yè)內部按照市場(chǎng)競爭機制來(lái)運作會(huì )比較困難，按照管理會(huì )計大師科斯的說(shuō)法就是，“交易成本太高了”。
但是在信息化手段日益發(fā)達的今天，這個(gè)問(wèn)題就能夠得到有效的解決。
海爾“人單合一”的一個(gè)支撐體系就是信息化。
高效的信息化平臺使得海爾日清的閉環(huán)優(yōu)化和使員工素質(zhì)不斷提高的SBU(Strategy Business Unit，戰略業(yè)務(wù)單元)提升機制都能夠得到有效的實(shí)現。
2006年，海爾提出“人單合一信息化日清”，其具體內涵是通過(guò)信息化手段對每日的經(jīng)營(yíng)績(jì)效進(jìn)行日清，動(dòng)態(tài)顯示出每天的工作預算、實(shí)際及差距，做出糾偏計劃，保證目標的完成。
日清表的任務(wù)主要是關(guān)閉業(yè)務(wù)執行中的差距，把關(guān)閉差距的工作形成每天的預算，持續改進(jìn)績(jì)效。
日清表上接戰略損益表，下接人單酬表。
全面預算管理體系是海爾管理會(huì )計信息化體系的核心。
海爾的全面預算管理體系稱(chēng)為“事前算贏(yíng)”的全面預算管理體系，包括了年度預算、場(chǎng)景分析、滾動(dòng)預測等內容。
通過(guò)這套全面預算管理體系海爾可以貫通銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購、費用等各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節的預算/預測體系，事先預見(jiàn)到行動(dòng)計劃的經(jīng)營(yíng)成果，并據此對行動(dòng)計劃進(jìn)行有效調整，以達成戰略目標，關(guān)閉差距。
管理會(huì )計報告信息化體系是海爾以自主經(jīng)營(yíng)體為核心的人單合一雙贏(yíng)模式的支撐。
通過(guò)在系統中編制戰略損益表、日清表和人單酬表，將每日的運營(yíng)情況及時(shí)進(jìn)行核算和分析，海爾可以獲得三個(gè)層級經(jīng)營(yíng)體的經(jīng)營(yíng)情況，可以實(shí)現集團各級管理層對其所需的經(jīng)營(yíng)狀況及經(jīng)營(yíng)成果相關(guān)數據的全面的在線(xiàn)查詢(xún)與獲取。
中國企業(yè)中，像海爾這樣建立了完善的管理會(huì )計信息化體系的企業(yè)并不多。
海爾的先進(jìn)經(jīng)驗值得借鑒，但是，卻無(wú)法復制。
因為很多企業(yè)并不具備像海爾這么好的管理基礎。
但是，建立完善的管理會(huì )計信息化體系，才能使管理會(huì )計在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造中發(fā)揮更大的作用，才能將管理會(huì )計真正融入企業(yè)的管理架構和信息化體系中。
五、結束語(yǔ)
盡管在管理會(huì )計信息化的應用上，可以找到一些已經(jīng)建立起完善的預算管理、成本管理或是管理會(huì )計報告與分析信息化平臺的企業(yè)，甚至可以找到諸如海爾這類(lèi)已經(jīng)建立起一套完善且高效的管理會(huì )計信息化平臺的標桿企業(yè)，然而，總體而言，我國企業(yè)對管理會(huì )計信息化的認識和應用仍然十分有限。
2014年伊始，財政部發(fā)布了《財政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì )計體系建設的指導意見(jiàn)(征求意見(jiàn)稿)》。
征求意見(jiàn)稿中明確提出的任務(wù)之一就是推進(jìn)面向管理會(huì )計的信息系統建設。
從征求意見(jiàn)稿中，可以歸納出企業(yè)加強管理會(huì )計信息系統建設的三條路徑:一是將管理會(huì )計信息化需求納入信息化規劃，從源頭上防止出現“信息孤島”，做好組織和人力保障，通過(guò)新建或整合、改造現有系統等方式，推動(dòng)管理會(huì )計的有效應用;二是企業(yè)應充分利用專(zhuān)業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享中心，加快會(huì )計職能從核算到管理決策的轉變和管理會(huì )計工作的有效開(kāi)展;三是企業(yè)可以利用會(huì )計軟件公司和有關(guān)中介服務(wù)機構開(kāi)展管理會(huì )計信息化。
隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，云的浪潮已經(jīng)席卷而來(lái)。
企業(yè)的管理會(huì )計信息化建設還應該考慮日新月異的信息技術(shù)，以及由此帶來(lái)的新趨勢和新需求。
有越來(lái)越多的企業(yè)正在或者將會(huì )把自己的管理系統搭建在云平臺上。
作為企業(yè)信息化系統的一部分，未來(lái)的管理會(huì )計信息系統也可能要實(shí)現“云中漫步”。
在云計算的環(huán)境下搭建企業(yè)的管理會(huì )計信息系統，將是未來(lái)的大趨勢。
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