金融危機下的企業(yè)財務(wù)策略
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摘要：文章從經(jīng)濟危機給企業(yè)帶來(lái)的影響入手，提出了在經(jīng)濟危機下，企業(yè)應當選擇安全穩健策略和逆勢增長(cháng)策略的財務(wù)策略，促進(jìn)企業(yè)構建核心競爭力，創(chuàng )造價(jià)值，最終實(shí)現企業(yè)財富最大化。
關(guān)鍵詞：經(jīng)濟危機 財務(wù)危機 財務(wù)策略
現代企業(yè)面對經(jīng)濟危機的沖擊，只要采取了正確的財務(wù)策略，就能夠根據瞬息萬(wàn)變的環(huán)境及時(shí)做出理性的反映，順利、安全地度過(guò)危機，使得當經(jīng)濟復蘇到來(lái)時(shí)，企業(yè)更容易獲得發(fā)展的機會(huì )。
一、危機與財務(wù)策略
在金融危機時(shí)期，經(jīng)濟增速放緩甚至負增長(cháng)，導致消費不足、失業(yè)增加、企業(yè)倒閉，對經(jīng)濟社會(huì )的正常運行和發(fā)展造成嚴重的不利影響。
企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，隨時(shí)可能受到內外各種不利因素的侵襲，從而引發(fā)財務(wù)危機。所謂財務(wù)危機，是企業(yè)無(wú)力支付到期債務(wù)或費用的一種經(jīng)濟現象，其實(shí)質(zhì)是由于企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險失去控制而造成的。
財務(wù)策略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為了謀求長(cháng)期生存和不斷發(fā)展，根據企業(yè)資金運動(dòng)規律，在分析企業(yè)內外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財務(wù)活動(dòng)影響的基礎上，對企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)做出合理的財務(wù)資源規劃培育并不斷提高自身獨特的財務(wù)能力，以便支持企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展的一種全局性、綜合性的企業(yè)管理工作。
二、金融危機對我國企業(yè)的影響
金融危機及經(jīng)濟衰退對現代企業(yè)的沖擊和考驗是嚴峻的。尤其是在全球經(jīng)濟一體化和國際分工高度化，企業(yè)長(cháng)期以來(lái)用外需來(lái)支持經(jīng)濟的發(fā)展模式等，都決定了它們在金融危機爆發(fā)后面I臨窘境，特別是玩具、紡織服裝出口等行業(yè)。正所謂“覆巢之下，焉有完卵”!由于許多企業(yè)未能高度重視金融危機的風(fēng)險及其可能的擴散效應，及時(shí)調整產(chǎn)業(yè)結構，增加技術(shù)投資，采用恰當的財務(wù)策略，使它們在金融危機中必然舉步維艱。
三、金融危機下企業(yè)財務(wù)策略的選擇
金融危機的影響從區域向全球、從虛擬經(jīng)濟到實(shí)體經(jīng)濟、從外向型經(jīng)濟向內需經(jīng)濟的不斷擴散和蔓延，給企業(yè)財務(wù)管理帶來(lái)了深刻的影響。企業(yè)可以選擇以下策略來(lái)應對金融危機。
1.安全穩健策略。
(1)增加融資渠道。金融危機時(shí)往往引起企業(yè)融資困難，企業(yè)要進(jìn)行多渠道籌資，除銀行貸款外。企業(yè)要積極運用票據、債券、信托、融資租賃、售后回租等方式，而且避免用短期資金進(jìn)行長(cháng)期投入，這樣必然會(huì )使風(fēng)險更大，而是應該考慮長(cháng)錢(qián)短用或長(cháng)短匹配。
(2)調整投資方向。企業(yè)應當考慮調整投資，特別是對于非核心、盈力能力不強、發(fā)展前景不明朗的產(chǎn)品減少投入，淘汰舊設備，以保證核心產(chǎn)品的資源、資金需要。同時(shí)，加強新產(chǎn)品、新技術(shù)的適當投入，增加培訓項目，為下一步新市場(chǎng)與新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)做好充足的準備。比如：當次貸危機尚在美國本土肆虐的時(shí)候，廣東家電企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始主動(dòng)調整出口市場(chǎng)策略，根據廣州海關(guān)數據，去年前三季度，廣東對拉美、中東(17國)和東盟等新興市場(chǎng)出口增長(cháng)均超過(guò)3成，分別出口24.4億美元、19億美元和14.1億美元，分別增長(cháng)33.4%、45.3%和42.2%。
(3)加強成本費用控制。成本費用的控制是企業(yè)成本管理的重要環(huán)節，也是企業(yè)全方位管理的最基本環(huán)節，其最終結果是給企業(yè)帶來(lái)一定的成本效益。企業(yè)要將有限的資源用到最需要的地方，這是每一個(gè)企業(yè)都要面對的問(wèn)題，企業(yè)要采取靈活多樣的措施進(jìn)行成本費用的控制。比如：對企業(yè)的材料、工資、間接費用進(jìn)行嚴格的日�？刂�，不僅要有專(zhuān)人負責和監督，而且要使費用發(fā)生的執行者實(shí)行自我控制。同時(shí)，針對成本、費用差異發(fā)生的原因進(jìn)行及時(shí)糾正，保證成本費用最小化，企業(yè)應當通過(guò)精細化管理來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
(4)建立財務(wù)預警機制。財務(wù)預警機制是企業(yè)選擇重點(diǎn)檢測財務(wù)指標，確定財務(wù)危機警戒標準，監測和發(fā)現財務(wù)危機，及時(shí)警示有關(guān)負責人員，并分析企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的原因，企業(yè)財務(wù)運行潛在的問(wèn)題，提出防范措施的一種制度安排，它兼有監測、診斷和治療功能。面對金融危機，企業(yè)的外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變，企業(yè)應當具有一定的風(fēng)險意識和超前意識，建立健全財務(wù)預警機制，公司的財務(wù)部門(mén)應當縮短經(jīng)濟運行分析的周期，做到月度指標分析、季度全面分析，及時(shí)向決策層提供預警信息和危機應對的財務(wù)預案，及時(shí)避免財務(wù)危機的發(fā)生。
2.逆勢增長(cháng)策略。
企業(yè)應當把金融危機看成是一次機會(huì )，因為金融危機時(shí)期，一些企業(yè)的價(jià)值被低估，企業(yè)可以適時(shí)通過(guò)并購，實(shí)現逆勢增長(cháng)。但逆勢增長(cháng)需要考慮幾方面的問(wèn)題。
(1)對被并購企業(yè)實(shí)施整合的能力。企業(yè)并購已經(jīng)成為企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中謀求生存與發(fā)展的重要手段之一，然而許多企業(yè)的并購往往以失敗告終，經(jīng)過(guò)一些分析數據表明，失敗的比例竟然高達70%。其中最主要的原因就是企業(yè)在并購之初，沒(méi)能很好地評估被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)以及在并購之后可能會(huì )遇到障礙，沒(méi)有很好地確定企業(yè)如何實(shí)施整合(特別是財務(wù)整合)。比如，四川一家名為騰中重工的民營(yíng)企業(yè)，正當美國通用汽車(chē)公司遭遇破產(chǎn)危機之時(shí)，與通用公司達成了收購悍馬的初步協(xié)議。悍馬做為一外國的企業(yè)被我國企業(yè)收購，該企業(yè)首先將面臨實(shí)施整合的問(wèn)題，也就是要防止水土不服。
(2)財務(wù)風(fēng)險管控能力。企業(yè)有必要在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，建立財務(wù)風(fēng)險監控系統，對企業(yè)進(jìn)行實(shí)時(shí)監控。這樣，在金融危機到來(lái)之前，往往會(huì )發(fā)現一些異�，F象，如果企業(yè)發(fā)現及時(shí)，則企業(yè)可以及時(shí)做出應變，以避免和減少風(fēng)險損失。此外，逆勢增長(cháng)還要考慮企業(yè)目前的現金流和再融資能力能否支持持續的擴張，新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品與現有產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品能否很快地適應目前的經(jīng)濟沖擊，企業(yè)擴張的目的是簡(jiǎn)單的規模擴張還是核心競爭力的提高等等。
常言道：危機孕育著(zhù)風(fēng)險與機遇，在復雜多變的金融危機的環(huán)境下。系統地分析研究企業(yè)財務(wù)策略，可減少企業(yè)財務(wù)危機的出現，同時(shí)也將有助于企業(yè)構建核心競爭力，創(chuàng )造價(jià)值，最終實(shí)現企業(yè)財富最大化。
參考文獻：
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