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一、緒論
1.1 研究背景
21世紀是一個(gè)充滿(mǎn)機遇與挑戰的時(shí)代，是一個(gè)優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代，更是一個(gè)人力資源激烈競爭的時(shí)代。
就企業(yè)來(lái)說(shuō)，現在各個(gè)企業(yè)對人力資源都加以高度的重視，注意到人是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的最大的和最關(guān)鍵的資源。
而如何獲得企業(yè)人才、留住人才、用好人才，就必然涉及到企業(yè)人力資源管理。
而激勵問(wèn)題以及激勵管理是人力資源管理的核心問(wèn)題，是解決企業(yè)第一資源效益最大化的基礎性工作。
隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，人力資本的作用日益顯著(zhù)，如何激勵員工，使其產(chǎn)生更好的業(yè)績(jì)表現，為企業(yè)創(chuàng )造更大的利益，是企業(yè)管理者非常關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題。
面對競爭與挑戰，如何設計一套科學(xué)有效的激勵機制體系，把個(gè)人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標有機統一起來(lái)，形成強大的合力推動(dòng)企業(yè)在競爭中持續發(fā)展，己成為當今我國企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和管理亟待解決的迫切問(wèn)題。
MM電力有限責任公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)電力公司)成立于1996年11月，地處神府東勝煤田腹地，本部設在陜西省神木縣城，企業(yè)注冊資本金20億元.按照公司發(fā)展規劃，到“十一五”末，公司資源綜合利用發(fā)電裝機容量將達到3790MW，煤炭產(chǎn)量1000萬(wàn)噸，發(fā)電量189億度，
銷(xiāo)售收入70億元;公司經(jīng)營(yíng)區域由陜北、蒙西兩個(gè)地區拓展到整個(gè)西部地區，發(fā)展模式由參與神華集團內部產(chǎn)業(yè)循環(huán)、地方經(jīng)濟循環(huán)向參與全國經(jīng)濟大循環(huán)轉變，成為全國最大的煤矸石發(fā)電企業(yè);公司的產(chǎn)業(yè)規模、產(chǎn)業(yè)層次、產(chǎn)業(yè)模式、綜合競爭力都將邁上嶄新的臺階，完全走上跨越式發(fā)展的軌道。
從電力企業(yè)本身來(lái)看，電力企業(yè)是一個(gè)技術(shù)密集型企業(yè)，沒(méi)有人才，電力企業(yè)就不可能迅速發(fā)展，更談不上企業(yè)實(shí)現知識創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新。
當前，電力公司在人力資源管理方面雖然已經(jīng)采取了不少措施，但普遍還沒(méi)有建立起一套吸引人才、留住人才、培育和發(fā)展人才的有效的人力資源管理體系。
相反，由于收入方面的差距，以及分配上的不公平等原因而導致技術(shù)人才流失現象。
造成公司目前狀況，既有客觀(guān)方面的原因，也有自身管理方面的原因，其中人力資源管理就是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
通過(guò)考察，我們發(fā)現該公司的人力資源管理中存在很多問(wèn)題，而激勵機制方面存在的問(wèn)題尤為明顯，在該公司的薪酬激勵、福利激勵以及培訓激勵、績(jì)效考核等方面都存在著(zhù)諸多問(wèn)題。
由于該公司激勵機制存在諸多問(wèn)題，導致該公司的激勵機制沒(méi)有發(fā)揮應有作用，致使很多優(yōu)秀員工不滿(mǎn)意該公司的激勵現狀，進(jìn)而導致員工工作積極性不高，創(chuàng )造力下降，甚至導致大批優(yōu)秀人才流失。
因此，如何改善和優(yōu)化該公司的激勵機制，并重新激活該公司的人力資源管理，通過(guò)人力資源管理來(lái)促進(jìn)該公司在激烈行業(yè)競爭中進(jìn)一步發(fā)展，是公司必須認真考慮的問(wèn)題。
本文正是在這一背景下，試圖結合現有的激勵理論體系和電力公司狀況，對電力公司的激勵機制在診斷剖析研究的基礎上進(jìn)行優(yōu)化設計。
通過(guò)本文研究，也希望對國內相關(guān)企業(yè)實(shí)現對員工的有效激勵提供一種可供借鑒的思路和方法。
1.2 研究意義和目的
進(jìn)行本文研究具有以下意義：
1、促進(jìn)電力公司更好適應激勵的市場(chǎng)競爭
本文分析了電力公司員工流失狀況以及激勵機制存在的問(wèn)題，有助于準確認識電力公司激勵現狀，也有助于完善電力公司激勵機制，從而有利于電力公司做強做大。
2、促進(jìn)電力公司吸引優(yōu)秀人才，形成良好的人員流動(dòng)機制
隨著(zhù)中國市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，人才市場(chǎng)也在不斷建立、健全。
企業(yè)人員的流動(dòng)己經(jīng)成為普遍現象，如何能夠形成良好的人才流動(dòng)機制，成為每個(gè)企業(yè)必須面臨的人力資源管理的重要課題之一。
通過(guò)完善電力公司激勵機制，將有才能的人、企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才吸引過(guò)來(lái)，并長(cháng)期為企業(yè)工作;同時(shí)，將不適應企業(yè)的人員逐漸分離出去，保持企業(yè)人員的生命力。
通過(guò)本文研究，希望能在人才流動(dòng)機制方面有所貢獻。
3、促進(jìn)企業(yè)員工自身發(fā)展。
現代企業(yè)人員不僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的直接參與者，而且是企業(yè)實(shí)現長(cháng)期經(jīng)營(yíng)目標過(guò)程中的中堅力量。
他們在追求工作外在報酬的同時(shí)，也很看重工作的內在報酬，他們注重自我價(jià)值的實(shí)現，需要有成就感，這對電力公司來(lái)說(shuō)，完全適用。
企業(yè)如果有一套較為健全的激勵方案，給予員工有意義的工作，并在賦予適當的工作報酬的同時(shí)，尊重他們，信任他們，為他們營(yíng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，提供更多賦有挑戰性的工作機會(huì )和升職空間，對他們的自身發(fā)展將非常有利。
在知識經(jīng)濟時(shí)代，知識更新的速度越來(lái)越快，企業(yè)人員同樣需要知識更新，特別是現代化的基礎知識和基本技能、財務(wù)知識和管理知識，以及相應的各種先進(jìn)的工作經(jīng)驗需要充實(shí)，所以，為他們提供專(zhuān)業(yè)培訓、進(jìn)修深造的機會(huì )，以充實(shí)他們的知識，提高他們的能力，滿(mǎn)足他們自我實(shí)現的需要。
這些必將促使他們充分發(fā)揮自己的聰明才智，為企業(yè)的發(fā)展做出應有的貢獻，同時(shí)也伴隨著(zhù)他們的健康成長(cháng)。
面對日趨激烈的市場(chǎng)競爭，電力公司正處在一個(gè)至關(guān)重要的戰略轉折點(diǎn)。
要實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展，一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題就是轉變觀(guān)念，創(chuàng )新激勵機制，迅速提高人力資源的開(kāi)發(fā)、應用和管理水平，使人力資源成為推動(dòng)企業(yè)永續經(jīng)營(yíng)、持續發(fā)展的引擎。
通過(guò)本文研究，其最終目的就是促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展，并為其他類(lèi)似企業(yè)提供參考。
1.3待答問(wèn)題
MM電力公司現行的激勵機制的某些內容是近一兩年來(lái)開(kāi)始實(shí)行的，應該說(shuō)公司現行的激勵機制中的某些內容在一定程度上滿(mǎn)足了一部分員工的需要，調動(dòng)了他們的積極性，增加了他們對企業(yè)的認同感，使企業(yè)多年來(lái)一直存在的大量技術(shù)人員、設計人員以及管理人員流失現象在一定程度上得到緩解。
但是，現行的激勵機制在某些方面仍存在不足之處，真正切實(shí)有效的激勵機制應該是能調動(dòng)絕大多數員工的積極性，使他們的需要獲得滿(mǎn)足。
但從公司現行的激勵機制分析，卻造成了公司員工的工作積極性不高，技術(shù)、設計、銷(xiāo)售人員和中級及基層管理人才大量流失，產(chǎn)生以上問(wèn)題的原因主要有以下幾個(gè)方面：
(1)薪酬水平競爭力不足，與主要競爭對手之間的差距較大，其中包括福利措施實(shí)施不到位;(2)績(jì)效考核存在問(wèn)題，導致員工工作缺乏挑戰性，員工的工作熱情下降，工作的吸引力不強;
(3)缺乏對員工的系統性培訓，員工價(jià)值得不到進(jìn)一步提升;(4)職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)單一，員工對個(gè)人發(fā)展前景不樂(lè )觀(guān)。
在這些原因中，有的占主要地位，如職業(yè)發(fā)展、系統性培訓等，有的占次要地位，如薪酬、福利等，這是由對員工的需要層次不同造成的。
因此，對AB公司的激勵機制必須作出調整和改進(jìn)，只有這樣才能保證員工隊伍的穩定和工作效率的提高。
為此，本文要回答的問(wèn)題主要是：(1)分析公司的員工激勵機制狀況。
(2)分析公司激勵機制存在問(wèn)題，并對公司現行激勵機制進(jìn)行了總體評價(jià)。
(3)結合公司的實(shí)際情況，運用了激勵機制的相關(guān)理論，設計出公司激勵機制的具體的優(yōu)化方案。
(4)提出公司實(shí)施激勵機制的保障措施。
1.4 有關(guān)名詞解釋
1、激勵概念
激勵就是激發(fā)、鼓勵、維持動(dòng)機，調動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，使人有一股內在的動(dòng)力朝著(zhù)所期望的目標奮勇前進(jìn)的心理過(guò)程。
調動(dòng)人積極性的各種措施，按其實(shí)質(zhì)來(lái)說(shuō)，就是要采取各種形式的激勵手段去激發(fā)行為的動(dòng)機，使外部的刺激轉化為人的自覺(jué)主動(dòng)行為的過(guò)程 。
激勵的特點(diǎn)是：有被激勵的人;被激勵的人有從事某種活動(dòng)的內在的愿望和動(dòng)機，而產(chǎn)生這種動(dòng)機的根源是需要;被激勵動(dòng)機的強弱，即積極性的高低是一種內在變量，不能直接感覺(jué)到。
它不是一時(shí)的沖動(dòng)，而是一種長(cháng)期的動(dòng)力，持續地發(fā)揮作用，可以通過(guò)被激勵人的行為和工作績(jì)效得到覺(jué)察和證實(shí)。
從實(shí)質(zhì)來(lái)說(shuō)，激勵實(shí)際上就是通過(guò)滿(mǎn)足員工的需要而使其努力工作、實(shí)現組織目標的過(guò)程。
人的工作動(dòng)機并不是天生就有的，努力水平取決于目標對他的吸引力，取決于目標能在多大程度上滿(mǎn)足員工的需要。
激勵員工就是要設法使他們看到滿(mǎn)足自己的需要與實(shí)現組織目標之間的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內在動(dòng)力，勤奮工作。
機制原指有機體的構造、功能及其相互關(guān)系。
激勵機制就是為了調動(dòng)人的積極性而采取的各種措施、方案和制度的有機組合。
2、股權激勵
對骨干人員授予股權，他們就也成為了所有者，擁有了剩余收益權，因此他們的個(gè)人收益利益是與公司的價(jià)值增長(cháng)利益保持一致的。
授予股權，是一種著(zhù)眼于長(cháng)期的激勵，其具體方式有很多種，常用的有:(1)股票期權。
多用于上市公司和高科技企業(yè)。
股票期權的收益來(lái)自于市場(chǎng)價(jià)和行權價(jià)之間的差額，對于一個(gè)強有效或半強有效的股市來(lái)說(shuō)，這個(gè)價(jià)差的多少是與經(jīng)營(yíng)者的努力密切相關(guān)的，而且由于期權從授予到行使相隔較長(cháng)時(shí)間，受益者很難在短期內獲得股票增值收益，這樣就促使經(jīng)營(yíng)者更關(guān)心企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展和利益，降低了代理成本，避免了短期行為。
(2)業(yè)績(jì)股權。
業(yè)績(jì)股權是一種只和工作業(yè)績(jì)掛鉤、不涉及股價(jià)變化的激勵方式，在我國上市公司普遍采用。
(3) 期股。
首先授予骨干人員一定數額的股權，開(kāi)始的時(shí)候這部分股權類(lèi)似虛擬股權(只有分紅權和增值收益權而沒(méi)有所有權、表決權和轉讓權)，然后在規定的時(shí)間內(通常是3-5年)，每年激勵對象可以用這些股權的分紅來(lái)認購這些股權的年均份額(不足部分由激勵對象以現金補足)，
直到期滿(mǎn)后，這些股權被激勵對象以各年分紅和現金出資全部購買(mǎi)完畢，這時(shí)就轉變成享有各種法定權利的實(shí)股。
1.5 研究范圍及限制
當代企業(yè)管理中，人力資源管理己經(jīng)成為企業(yè)管理的重要內容，人力資源管理部門(mén)的職能正在由傳統的人事行政管理職能轉變?yōu)閼鹇孕匀肆Y源管理職能。
人力資源管理的內容主要包括：企業(yè)員工的招聘、企業(yè)員工崗位設計、企業(yè)員工的培訓、企業(yè)員工的激勵以及企業(yè)員工生涯開(kāi)發(fā)等。
本文僅就企業(yè)的員工激勵機制進(jìn)行研究。
由于具體企業(yè)的員工的激勵機制具有企業(yè)自身特點(diǎn)，因此很難對整體企業(yè)的員工激勵機制進(jìn)行研究，否則則有可能導致研究缺乏針對性以及籠統性而失去研究意義。
為此本文僅就具體企業(yè)--MM公司的激勵機制進(jìn)行研究。
二、文獻評論
(一)激勵的基本思想
激勵的基本思想由二部分構成:
1、人性假設理論。
這是探討激勵的基點(diǎn)，正如美國行為科學(xué)家道格拉斯。
麥格雷戈所言:“每一種管理決策或管理行為都以關(guān)于人性和人的行為的假設為后盾。
”西方管理學(xué)把人性作了四種假設:經(jīng)濟人假設(X理論)，自我實(shí)現假設(Y理論)，社會(huì )人假設(人際關(guān)系理論)和復雜人假設(Z理論)。
2、理性行為理論。
這種理論構建了人的行為邏輯。
一個(gè)人行為的動(dòng)機和目標就是尋求自身利益最大化或尋求風(fēng)險最小化，總之一個(gè)理性思維的人最終都是在追求對自己最有利的選擇。
(二)主要的激勵理論
1、內容型激勵理論
人們工作的動(dòng)機各不相同，有人為了生存和發(fā)展，有人為了家庭和子女，也有人為了國家和社會(huì )，不同的人或同一個(gè)人在不同的情境下都會(huì )有不同的原因。
對于人們各自不同的行為動(dòng)機的誘發(fā)因素的研究構成了激勵理論的內容學(xué)派，主要有以下理論：
(1)需要層次理論
馬斯洛認為，人的需要按照從低到高的順序形成一定的層次，只有當較低層次的需要得到滿(mǎn)足之后才會(huì )產(chǎn)生更高層次的需要。
人的行為受到人的尚未滿(mǎn)足的需要的驅動(dòng)，己經(jīng)滿(mǎn)足了的需要不會(huì )起到激勵作用。
由于個(gè)人并非在任何條件下都同時(shí)具有這五種需要且每種需要都具有同等強度，所以人的行為取決于占主導地位的需要。
在企業(yè)的人力資源管理工作中，有效的激勵必須針對員工的主導需要，員工的主導需要并不是一成不變的，在同一時(shí)期，不同員工會(huì )有不同層次的主導需要，人力資源管理者需要不斷客觀(guān)地了解員工的主導需要，找出相應的激勵因素，采取積極的組織措施，來(lái)滿(mǎn)足不同層次的需要，以引導企業(yè)員工的行為，實(shí)現組織目標。
(2)雙因素理論
美國著(zhù)名學(xué)者赫茨伯格(F.Herzberg)在1959年出版的專(zhuān)著(zhù)《工作的激勵因素》中提出了“激勵因素—保健因素”理論，簡(jiǎn)稱(chēng)“雙因素理論”。
雙因素理論把作為保健因素的工作環(huán)境和作為激勵因素的工作內容進(jìn)行了區分，并指出保健因素和激勵因素不是一成不變的。
雙因素理論使企業(yè)管理者注意到工作內容對于激勵員工的重要性，滿(mǎn)足員工不同需要所起到的激勵效果是不同的。
物質(zhì)需要的滿(mǎn)足是必要的，沒(méi)有它將導致不滿(mǎn)，但有了它并不一定能帶來(lái)滿(mǎn)意。
管理者要調動(dòng)員工的積極性，不僅要注意滿(mǎn)足物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更應該關(guān)注工作本身，賦予工作更加豐富的內容，給員工成長(cháng)的空間，賦予工作更多的責任和挑戰性以進(jìn)行精神激勵。
2、過(guò)程型激勵理論
內容型激勵理論對人類(lèi)的不同需要以及激發(fā)其特定行為的因素進(jìn)行了探討，但并沒(méi)有解釋人們在實(shí)現目標的時(shí)候為什么選擇某種特定的行為方式。
關(guān)于人們的各種需要的相互作用、相互影響以及由此而產(chǎn)生的不同的行為發(fā)展、持續、終止的全部過(guò)程的研究，構成了過(guò)程型激勵理論。
過(guò)程型激勵理論主要研究，當人的動(dòng)機被激發(fā)起來(lái)以后，如何選擇行為，導向目標，并持續下去的心理過(guò)程。
它采用動(dòng)態(tài)、系統的分析方法，試圖找出影響人的行為選擇和努力程度的關(guān)鍵因素，弄清它們之間的內在聯(lián)系以及如何修正轉化人的行為，從而達到誘導和控制人的行為的目的。
這類(lèi)理論主要有費洛姆的期望理論、亞當斯的公平理論、洛克的目標理論和斯金納的強化理論。
激勵理論對電力公司的啟示是，設計一套合理與科學(xué)的薪酬體系，必須充分考慮并滿(mǎn)足不同員工的需要，以激勵員工的工作熱情，提高員工的工作績(jì)效。
這些激勵理論在設計員工激勵機制時(shí)具有重要指導意義。
這些理論在企業(yè)員工的激勵實(shí)踐也發(fā)揮了重要經(jīng)濟價(jià)值和社會(huì )效應。
其中需要層次理論產(chǎn)生時(shí)間較早，而雙因素理論及過(guò)程理論產(chǎn)生較晚。
筆者認為上述理論本身也是一個(gè)不斷發(fā)展和完善的過(guò)程，這些理論相互補充，從不同的角度來(lái)說(shuō)明和解釋激勵機制，單獨一個(gè)理論都不可能全面反映激勵機制的作用及功能。
三、研究方法和設計
3.1研究對象
陜西省MM電力有限責任公司成立于1996年，是神華集團有限責任公司的全資子公司。
該公司注冊資本金20億元，下設11個(gè)部室，5個(gè)獨資二級單位，3個(gè)合資控股公司，1個(gè)合資參股公司;現有員工2000多人，主要負責神華礦區自備電源電網(wǎng)的建設與經(jīng)營(yíng)，同時(shí)發(fā)展與之相關(guān)的煤炭、化工等產(chǎn)業(yè)。
3.2 資料的收集方法與過(guò)程
為了調查了解目前電力公司員工激勵現狀，分析存在問(wèn)題的原因，并提出完善企業(yè)激勵機制的對策和建議，本文進(jìn)行了實(shí)證調查，主要是采取問(wèn)卷調查方法以及訪(fǎng)談方法。
調查問(wèn)卷編制程序主要是：(1)進(jìn)行文獻檢索與理論研究。
筆者對激勵相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行了深入的分析，對其中所使用的有關(guān)問(wèn)卷與測量工具作了仔細的分析，初步提出電力企業(yè)員工激勵體系。
(2)進(jìn)行現場(chǎng)觀(guān)察與訪(fǎng)談。
筆者通過(guò)與部分員工進(jìn)行談話(huà)和討論，了解了面對電力體制改革，員工激勵現狀以及存在問(wèn)題以及激勵發(fā)展方向。
(3)形成問(wèn)卷項目。
在對員工激勵體系基本確定的基礎上，通過(guò)查閱文獻、調查等方法對激勵體系等問(wèn)題進(jìn)行篩選、歸類(lèi)，最后形成測查每個(gè)維度的項目，以考察電力公司員工激勵狀況。
(4)預試，初步的項目分析與修訂。
選取小樣本進(jìn)行預試，并征求有關(guān)員工意見(jiàn)，對每個(gè)項目的可讀性、內容的相關(guān)性、意義的明確性、建構的適當性以及項目的格式與編排進(jìn)行評估，根據評估和計算結果對問(wèn)卷的主要維度和項目進(jìn)行修訂。
在此基礎上進(jìn)行有關(guān)項目分析，最后，形成正式問(wèn)卷。
為了解電力公司激勵狀況，為完善激勵機制提供質(zhì)量保證，筆者耗時(shí)兩個(gè)月，對電力公司部分管理人員和生產(chǎn)崗位員工發(fā)放問(wèn)卷計200份，回收問(wèn)卷184份，有效問(wèn)卷175份。
同時(shí)，還對部分所調查人員進(jìn)行了訪(fǎng)談，訪(fǎng)談對象包括一般員工及部分管理人員。
個(gè)案訪(fǎng)談是讓被選的人員書(shū)面回答所提的以下幾個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工激勵存在問(wèn)題、員工流失原因、員工的需求以及員工對目前激勵的態(tài)度等，這些問(wèn)題涵蓋了本研究擬探討的主要問(wèn)題。
1.3 論文研究方法設計
(1)實(shí)證調查與分析方法
通過(guò)對電力公司員工流失以及目前人類(lèi)資源現狀進(jìn)行調查了解，找出了公司激勵機制方面存在的問(wèn)題，從而使后面的完善激勵機制措施有了堅實(shí)的現實(shí)基礎。
(2)定量分析與定性分析相結合的方法
本文并不局限于對激勵機制作定性的分析，通過(guò)大量采用公式、圖表和模型，使分析更為透徹、更易于理解。
(3)文獻分析法
筆者收集和研讀了國內外有關(guān)員工激勵機制方面的專(zhuān)著(zhù)和文章，并借助互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行了大量的資料搜索。
1.4資料處理及統計方法
對問(wèn)卷進(jìn)行分解，對數據質(zhì)量進(jìn)行審核，使用SPSS13.0在微機上統計處理。
記錄不可統計部分及訪(fǎng)談內容，力爭獲得真實(shí)的第一手資料，對公司激勵機制現狀及存在的問(wèn)題有清晰的記解，為進(jìn)一步研究打好了基礎。
1.5研究的實(shí)施程序
本文研究的實(shí)施過(guò)程及進(jìn)程表如下:
200 年 月——200 年 月，閱讀激勵機制有關(guān)教程，閱讀有關(guān)激勵管理方面的論文，選擇具有研究意義的內容，與導師商議，擬定論文題目，并開(kāi)始針對所研究的問(wèn)題搜集資料。
200 年 月——200 年 月，繼續資料的搜集工作，同時(shí)認真研讀有關(guān)資料，并到有關(guān)制藥企業(yè)進(jìn)行調查，獲取第一手資料，拜訪(fǎng)有關(guān)人員，了解有關(guān)激勵情況。
開(kāi)始開(kāi)題報告的寫(xiě)作，列出論文寫(xiě)作大綱，并在此基礎上完成論文初稿。
200 年 月——200 年 月，完成開(kāi)題報告，在導師的指導下，修改論文初稿，并最終定稿，完成論文。
200 年9月——，最終定稿，校正論文格式，完成論文，裝訂，提交并準備論文答辯。
五、寫(xiě)作提綱
本文寫(xiě)作提綱是：
摘 要
第一章 緒論
1.1 研究背景
1.2 研究意義和目的
1.3 得答問(wèn)題
1.4 有關(guān)名詞解釋
1.5 研究范圍及限制
第二章 文獻評論
2.1 激勵的基本思想
2.2主要的激勵理論
2.3 國內外研究狀況
第三章 研究方法和設計
3.1研究對象
3.2 資料的收集方法與過(guò)程
3.3 論文研究方法設計
3.4資料處理及統計方法
3.5研究的實(shí)施程序
第四章 研究結果及分析
4.1 MM電力公司簡(jiǎn)介
4.2 MM電力公司員工流失狀況
4.2.1公司人力資源狀況
4.2.2公司員工流失特點(diǎn)
4.2.3公司員工流失影響
4.3 MM電力公司員工激勵機制現狀及其診斷
4.3.1公司員工激勵機制現狀
4.3.2公司員工激勵機制診斷及不足
(1)薪酬制度存在的問(wèn)題
(2)績(jì)效考核存在的問(wèn)題
(3)培訓制度存在問(wèn)題
(4)職業(yè)生涯管理存在的問(wèn)題
4.3.3MM電力公司現行激勵機制的總體評價(jià)
4.4 MM電力公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析
4.4.1電力公司經(jīng)營(yíng)宏觀(guān)環(huán)境
4.4.2電力公司行業(yè)環(huán)境分析
4.5MM電力公司激勵機制優(yōu)化方案設計
4.5.1激勵機制與企業(yè)核心競爭力
4.5.2優(yōu)化電力公司的激勵機制原則
(一)公平公正的原則
(二)物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的原則
(三)外在激勵與內在激勵并重的原則
(四)適度性原則
(五)企業(yè)目標和個(gè)人目標相結合原則
4.5.3 MM電力公司激勵機制的具體優(yōu)化對策
(一)完善招聘選拔激勵機制
(二)推行全面薪酬機制
(三)優(yōu)化員工發(fā)展激勵設計
(四)完善培訓激勵機制
4.6 MM電力公司激勵機制實(shí)施的保障措施
4.6.1樹(shù)立科學(xué)的激勵機制觀(guān)念
4.6.2確立“注重能力和績(jì)效”的價(jià)值觀(guān)
4.6.3轉變“經(jīng)濟人假設”的管理思想
4.6.4營(yíng)造一個(gè)“尊重知識，尊重人才”的良好氛圍
4.6.5完善配套制度和支持系統
第五章 結論與建議
5.1 結論
5.2 運用價(jià)值
5.3 后續研究建議
六、目前已經(jīng)閱讀的文獻
[1]陳清泰、吳敬璉：《可變薪酬體系原理與應用》，中國財政經(jīng)濟出版社，2001年9月版。
[2] 朱克江：《經(jīng)營(yíng)者薪酬激勵制度研究》，中國經(jīng)濟出版社，2002年11月第1版。
[3] 王清：《薪酬方案設計與操作》，中國經(jīng)濟出版社，2003年1月第1版。
[4] 奚玉琴：《企業(yè)薪酬與績(jì)效管理體系設計》，機械工業(yè)出版社，2004年1月第1版。
[5]林澤炎：《企業(yè)薪酬設計與管理》，廣東經(jīng)濟出版社，2001年9月第1版。
[6]彭志源：《成功企業(yè)薪酬設計與年金管理制度典范》，吉林科學(xué)技術(shù)出版社，2004年第1版。
[7]于建原：《營(yíng)銷(xiāo)管理》，西南財經(jīng)大學(xué)出版社，1999年版。
[8] 南兆旭、滕寶紅：《營(yíng)銷(xiāo)組織管理規劃》，廣東經(jīng)濟出版社，2004 年版。
[9]馬同斌、劉凌云、張志強：《現代企業(yè)行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)》，中國時(shí)代經(jīng)濟出版社，2004 年版。
2、盧強：《價(jià)格與渠道》,經(jīng)濟管理出版社， 2004 年版。
[10]卜妙金：《分銷(xiāo)渠道決策與管理》，東北財經(jīng)大學(xué)版社 2001 年版。
[11]羅伯特.L.齊利斯：《以顧客為中心的銷(xiāo)售》，企業(yè)管理出版社，1999 年版。
[12]戈登.�？巳麪枺骸妒袌�(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中的消費者心理學(xué)》，機械工業(yè)出版社，1999 年版。
[13]陳海濱：《弱勢藥企代借力‘修渠’》，《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》，2002 年 4 期。
[14] 王蘭云：《人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的比較分析》，見(jiàn)《現代管理科學(xué)》，2004年第6期。
[15] 謝奇志、賈懷京、汪群：《簡(jiǎn)述戰略人力資源管理》，見(jiàn)《科學(xué)學(xué)研究》，2002年12月，第4期。
[16] 魏明：《論戰略人力資源管理》，見(jiàn)《重慶商學(xué)院學(xué)報》，2002年6月，第6期。
[17] 胡君辰、鄭紹鐮：《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，復旦大學(xué)出版社，2003年12月版。
[18] 宋勁松;《現代企業(yè)理論與實(shí)踐》，見(jiàn)中國經(jīng)濟出版社,2002版。
[19] 傅永剛著(zhù)：《如何激勵員工》(第一版)，大連理工大學(xué)出版社，2000年版。
[20] 徐成德、陳達著(zhù)：《員工激勵手冊》(第一版)，中信出版社，2001年版。
[21] 孫健著(zhù)：《海爾的人力資源管理》，企業(yè)管理出版社，2002年版。
[22] 王學(xué)力著(zhù)：《企業(yè)薪酬設計與管理》第一版，廣東經(jīng)濟出版社，2001年版。
[23] 王祖成著(zhù)：《世界上最有效的管理-激勵》(第1版)，中國統計出版社，2002年版。
[24] 俞文釗著(zhù)：《中國的激勵理論及其模式》，華東師范大學(xué)出版社，1993年版。
[25] 孫春雷：《領(lǐng)導與激勵—人性化管理漫筆》，經(jīng)濟管理出版社，1999年版。
[26] 孟莉：《薪酬設計應注意的問(wèn)題》，載于《中國人力資源開(kāi)發(fā)》，2001，第1期。
[27] 張望軍、彭劍鋒：《中國企業(yè)知識型員工激勵機制實(shí)證分析》，載于《科研管理》，2001年第6期。
[28] 劉武、富萍萍、楊永康：《以?xún)r(jià)值為本的領(lǐng)導行為與員工激勵》，載于《科學(xué)管理研究》，2004年第6期。
[29] 何葉、李鑫：《團隊激勵薪酬模式研究》，載于《軟科學(xué)》，2004年06期。
[30] 丁志剛：《激勵員工的藝術(shù)》，載于《科技情報開(kāi)發(fā)與經(jīng)濟》，2005年02期。
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