招聘的時(shí)候各式各樣的簡(jiǎn)歷紛至沓來(lái)，我們只需要從大量合適的簡(jiǎn)歷中選出更加合適的。而在面試的時(shí)候，招聘官也只需要從簡(jiǎn)單直接的應聘者口中了解他們的經(jīng)歷與能力。當時(shí)選擇人才最主要的標準是技能，然后再看面試者是否具備工作熱情與主動(dòng)性。

　　但是現在這種好景早已不復存在。尤其在長(cháng)三角、珠三角地區這種經(jīng)濟發(fā)達的地區，企業(yè)頻頻面臨招工難的困境。為什么會(huì )這樣呢?主要是大環(huán)境發(fā)生了變化。十五年前，企業(yè)還比較少，同業(yè)之間缺乏競爭，在招聘活動(dòng)中企業(yè)占據主動(dòng)地位。而現在企業(yè)明顯增多了，大量迅速成長(cháng)的企業(yè)，都需要建立人才競爭的優(yōu)勢，對人才的需求和渴望非常迫切。由于行業(yè)細分和專(zhuān)業(yè)化程度的增強，人才基數在不斷縮小。在招聘的時(shí)候，我們只能從海量的簡(jiǎn)歷中尋找合適的一份。此外由于工作流動(dòng)性大，成熟老道的應聘者也容易讓我們迷失在面試中。應聘者的工作熱情也大不如前，所以態(tài)度和行為方式的評價(jià)，在當前的招聘中顯得越來(lái)越重要。

　　除此之外，在招聘活動(dòng)中應聘者也由原來(lái)的被動(dòng)變得越來(lái)越主動(dòng)。以前可能只是需要一份工作，可以?huà)赍X(qián)養家，而現在應聘者對企業(yè)的要求越來(lái)越高。他們不僅需要一份工作，也看重公司的實(shí)力、前景、企業(yè)文化、薪酬體系、績(jì)效考核及崗位本身的晉升空間等。所有這一切，都讓我們現在的招聘和選拔變得越來(lái)越復雜。

　　我們都知道招聘工作的重要性，它是企業(yè)吸納和選拔人才的重要環(huán)節， 招聘質(zhì)量的高低直接關(guān)系到企業(yè)員工整體素質(zhì)的高低， 決定企業(yè)人才狀況， 影響企業(yè)的生存和發(fā)展。今天，我們就來(lái)談?wù)勅绾谓�立有效的招聘和選拔系統，幫助企業(yè)走出招聘和選拔的困局。

　　人才招聘的4P理論

　　以前的人才招聘都歸納在人事部門(mén)里，現在單獨劃歸為人力資源部。人才已經(jīng)被視作一種資源，企業(yè)都千方百計地希望吸引和獲得這種資源。企業(yè)吸引人才的過(guò)程，實(shí)際上也就是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程。作為實(shí)施者，招聘者需要像市場(chǎng)部門(mén)一樣，向人才推銷(xiāo)職位，甚至整個(gè)公司。所以在招聘工作中，招聘者也需要制定綜合性戰略，也需要了解招聘組合及“4P”。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合是現代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)理論中的一個(gè)重要概念。1950年，由美國哈佛大學(xué)的尼爾?鮑頓教授首先提出，受到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的普遍重視和廣泛運用。1960年，杰羅姆-麥卡錫提出了著(zhù)名的“4P”組合。杰羅姆?麥卡錫教授把這許多因素概括為四部分，即產(chǎn)品(Product)、價(jià)格(Price)、渠道(Place)和推廣(Promotion)，按英文字頭簡(jiǎn)稱(chēng)為“4P”。企業(yè)招聘的“4P”借鑒于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中的“4P”。“4P”設計得好，自然就會(huì )吸引有潛質(zhì)的人才：“4P”設計得不好，自然門(mén)可羅雀。

　　接下來(lái)，我就為大家逐一介紹企業(yè)招聘中的“4P”。

　　產(chǎn)品(Product)

　　企業(yè)招聘中的產(chǎn)品自然就是職位，但是除了表述清楚職位名稱(chēng)、崗位職責、工作環(huán)境/條件、任職資格等基本內容之外，我們還需要對這個(gè)“產(chǎn)品”進(jìn)行適當的包裝。譬如我們要描述企業(yè)和職業(yè)發(fā)展的遠景，讓求職者能對這個(gè)“產(chǎn)品”產(chǎn)生向往。譬如我們在工作設計時(shí)，要強調工作內容的適應性、挑戰性和成長(cháng)性，讓“產(chǎn)品”變得有趣。同時(shí)我們還要保證選聘的公平、公開(kāi)、公正，通過(guò)創(chuàng )意的選聘工具和流程，令求職者感到好奇和興趣。

　　價(jià)格(Price)

　　企業(yè)招聘中的價(jià)格自然是指薪酬和福利等方面。招聘目標希望招聘到什么樣的人才，就需要提供什么樣的薪酬待遇。價(jià)格越高，當然越具有吸引力。當然，空缺職位的價(jià)格不是隨意擬定，應與其在整個(gè)企業(yè)中的價(jià)值相對應。確定空缺職位的價(jià)格需要進(jìn)行工作分析、工作評價(jià)，同時(shí)還需要從人才市場(chǎng)上了解各種人才的供應情況，綜合評定后再制定相應的價(jià)格策略。有時(shí)候受到企業(yè)招聘成本及招聘收益的限制，招聘價(jià)格不具備競爭力時(shí)，還需要考慮職業(yè)發(fā)展的機會(huì )。通過(guò)職業(yè)發(fā)展的機會(huì )吸引應聘者也是種不錯的手段。

　　推廣(Promotion)

　　企業(yè)招聘同樣需要推廣。推廣需要根據推廣預算和招聘人才的屬性和定位，進(jìn)行有針對性的推廣。推廣也不一定是做廣告，還包括企業(yè)形象的包裝，通過(guò)包括宣傳冊、錄像資料等素材來(lái)展示企業(yè)的實(shí)力和發(fā)展前景。此外還可以通過(guò)招聘人員的專(zhuān)業(yè)形象來(lái)展示企業(yè)的專(zhuān)業(yè)與實(shí)力。整齊的著(zhù)裝、始終保持微笑、專(zhuān)業(yè)的工作態(tài)度等，在表達對求職者的尊重之余，也能為企業(yè)加分。

　　渠道(Place)

　　渠道的選擇也是招聘工作中非常重要的一環(huán)。在了解企業(yè)的招聘要求和空缺崗位任職資格的前提下，招聘者對于在什么地方、什么時(shí)間可以獲得什么樣的人才要非常清楚。選對了招聘渠道，會(huì )讓招聘工作事半功倍。

　　現在我們都習慣使用網(wǎng)絡(luò )招聘。不過(guò)不同招聘網(wǎng)站所儲存的人才庫都有差異(例如一覽英才網(wǎng)就側重專(zhuān)業(yè)人才領(lǐng)域)，在招聘前要做好調查研究。有些工種使用招聘網(wǎng)站也不一定好用，例如招游戲開(kāi)發(fā)，可能上游戲論壇上找更有效一些。此外，每個(gè)行業(yè)都有自己的行業(yè)網(wǎng)站及行業(yè)協(xié)會(huì )，通過(guò)這些渠道也可能招到合適的人才。

　　做好招聘，要先考慮這“4P”。如果這“4P”都考慮到了，你的招聘一定會(huì )比以前做得更有進(jìn)步。當然，我們還不能忘了另外“1P”，也就是規劃和執行這“4P”的招聘者——人(People)。招聘者有沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的形象，有沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)的理念，直接決定著(zhù)招聘的成敗。

　　以戰略為導向的政策和流程

　　說(shuō)完了企業(yè)招聘中的“4P”原則，接下來(lái)我們要談一個(gè)更重要的內容，就是建立以戰略為導向的招聘流程。企業(yè)的招聘流程是不是以戰略為導向，起點(diǎn)是不是以戰略為依據，這非常關(guān)鍵。

　　很多人在跟我溝通的過(guò)程中，都說(shuō)最近的招聘很痛苦。我就告訴他，如果你能用5句話(huà)描述一下你們公司是干什么的?那么你們的招聘工作就成功了一半。然后你能再用5句話(huà)告訴我，接下來(lái)你們公司要干什么?打算怎么干?那么你招聘工作的另一半也就成功了。

　　企業(yè)HR往往會(huì )陷入一個(gè)誤區，就是對企業(yè)的了解不夠深入�？赡芎芏嗳硕寄芎鼙硶�(shū)似地表明公司是干什么的，但是缺乏自己的理解。一般成功的HR都非常清楚業(yè)務(wù)是怎么開(kāi)展的，他們熟悉業(yè)務(wù)流程甚至超過(guò)熟悉HR的操作流程。只有對公司的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程了如指掌，才能做好企業(yè)的人才招聘和選拔。

　　與此類(lèi)似，招聘者對崗位也需要有充分的理解。不單是用人部門(mén)告訴你的，崗位描述上說(shuō)的，而是建立在你自己對業(yè)務(wù)理解的基礎之上的。只有這樣，你才知道你到底要招聘一個(gè)什么樣的人，該采用什么樣的方式去招。

　　在清楚企業(yè)的戰略之后，我們再開(kāi)始進(jìn)行基于戰略之上的人力資源規劃。拋除HR的其他模塊，單說(shuō)招聘這個(gè)領(lǐng)域，在做規劃時(shí)有三點(diǎn)要特別注意。

　　第一，要清晰組織、部門(mén)、崗位的職能設計。招聘者要非常清楚地了解公司、部門(mén)和崗位的職能設計思路，它們都是做什么的，該怎么做，要做成什么樣，需要什么樣的人來(lái)做(在此基礎之上，你是否還有更優(yōu)化的建議)。這是以戰略為導向的人力資源規劃的基礎，只有了解了它，你才清楚人力資源規劃的重心在哪里。

　　第二，要做整個(gè)公司未來(lái)五年的人力資源預測。在大環(huán)境不發(fā)生重大變化的基礎上，你可以設想五年之后公司的各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)會(huì )發(fā)展到什么樣的地步;公司的組織結構會(huì )發(fā)生怎樣的變化;因為業(yè)務(wù)的發(fā)展，部門(mén)的人員會(huì )增加還是減少;增加或減少的量又是怎樣等等。做出了這個(gè)預測，你就知道未來(lái)的人力資源規劃該怎么做。

　　第三，要思考招聘選拔的策略與原則。不同企業(yè)在招聘上遵循的原則是不同的，制造業(yè)可能更注重技能、態(tài)度，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可能更注重時(shí)效性，不能一概而論。思考并制定企業(yè)招聘選拔的原則時(shí)，要結合公司的業(yè)務(wù)和現狀。這些政策和流程要形成文檔，規范下來(lái)，成為招聘選拔的指導思想。它是公司的人力資源理念在招聘與選拔過(guò)程中的體現，決定招聘工作最終能不能招到人，招到合適的人。

　　在清楚以上三點(diǎn)之后，你才能真正進(jìn)入下一步，即識別職位空缺。如果你不清楚以上三點(diǎn)，你可能無(wú)法清晰地辨別部門(mén)到底需不需要招人，需要招多少人。通常識別職位空缺有兩個(gè)方式，一是根據人力資源預算，二是人才流動(dòng)補缺。即便如此，你也需要評估，是否有繼續招聘的必要，思考是否可以在現有人員的基礎上重新進(jìn)行崗位職能的劃分與調整。

　　適用的選拔工具箱

　　確認需要招聘人才之后，有兩種招聘方式。一種是內部員工推薦，這種方式比較適合于員工超過(guò)300人的大公司。另外一種就是外部招聘。外部招聘主要分為四個(gè)步驟：確定渠道、宣傳推廣、篩選和錄用試用。在這里我主要談?wù)労Y選。

　　篩選分簡(jiǎn)歷篩選、初步面試、筆試(實(shí)操)、其他必要的測評、深度面試、評定薪酬適配度及作出錄用決定并跟進(jìn)錄用事項等七個(gè)步驟。我特別喜歡初步面試和筆試，依據它我能客觀(guān)地判斷求職者的基本素質(zhì)。不過(guò)在筆試題目的設計時(shí)，要根據人才的屬性，針對性考慮內容的適用性和權重，無(wú)需太泛。

　　其他測評大多是指心理測試�，F在流行的是九型人格，如果嫌復雜，你也可以選用四型人格。但當你選定了一種心理測評模式，建議在你的職業(yè)生涯里都一直采用這種方式來(lái)進(jìn)行測評，這樣有助于你成為這個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，讓你看人越來(lái)越準。不過(guò)，心理測評只能作為一個(gè)參考，你可以結合面試進(jìn)行綜合評估，但不能單獨作為人才篩選的依據。

　　現在很多公司還流行小組討論來(lái)評估求職者個(gè)人素質(zhì)。在特定環(huán)境下人都會(huì )有特別的表現，這也不能作為決策的依據。相形之下，角色扮演更能看出一眾求職者之間的不同素質(zhì)。誰(shuí)執行力好，誰(shuí)具備管理素質(zhì)，能通過(guò)細節很好地分辨出來(lái)。

　　關(guān)于面試接下來(lái)我們會(huì )談到，暫時(shí)不表。先說(shuō)薪酬適配度。通常求職者的簡(jiǎn)歷上的薪酬會(huì )有10-15%的談判空間。如果是挖角過(guò)來(lái)，或公司迫切需要這樣的人才，可能你會(huì )接受他的薪酬要求。一般情況，可以根據具體情況具體把握。在可以基本滿(mǎn)足工作需求的基礎上，選擇薪酬適配度高的求職者。

　　面試的技巧

　　面試主要綜合評估求職者的軟性技能，諸如工作態(tài)度、溝通能力、表達能力、人際關(guān)系、團隊協(xié)作等。由于這些技能是無(wú)形的、感性的、不確定性的，只有通過(guò)和候選人的面談，做出主觀(guān)綜合性的判斷。為了增強判斷的準確度，我建議大家有空去學(xué)習一下心理學(xué)。

　　面試分為結構性面試和非結構性面試兩類(lèi)。結構性面試，也叫模式化面試，是指根據事先確定的內容、流程、評分結構進(jìn)行面試的形式。在典型的結構性面試中，招聘者會(huì )事先詳細擬定要問(wèn)的問(wèn)題及相關(guān)細節，然后逐一詢(xún)問(wèn)應聘者。以此獲取應試者全面、真實(shí)的材料，觀(guān)察應試者的儀表、談吐、行為，以及溝通意見(jiàn)等。由于它預設了內容、程序及標準，所以容易比較相同職位應聘者之間的差距。也可以避免根據片面信息，做出非理性的判斷。

　　非結構化面試，與結構化面試恰恰相反，它沒(méi)有既定的模式、框架和程序，招聘者可以“隨意”向應聘者提出問(wèn)題，同時(shí)在談話(huà)的過(guò)程中觀(guān)察應聘者的表現，進(jìn)行總體的把握。由于非結構性面試沒(méi)有固定的標準，雖然具備靈活性，但是也有無(wú)法準確把握的缺點(diǎn)。所以通常我還是建議大家采用結構化面試這種形式。

　　結構化面試主要分為預熱、提問(wèn)和收尾三個(gè)階段。預熱階段主要是讓面試雙方相互熟悉，面試官多了解候選人的背景，也幫助候選人了解公司及相應的職位。在提問(wèn)階段，主要考察候選人的經(jīng)驗、知識、行為方式和價(jià)值觀(guān)。問(wèn)題要由易入難，使候選人在心理上能夠逐步適應面試環(huán)境，充分展現自己的真實(shí)水平。問(wèn)題主要圍繞能力展開(kāi)，尤其是有關(guān)職責和技能方面的具體問(wèn)題，更能夠保證篩選的成功率。收尾階段主要做一些補充性的描述和說(shuō)明。

　　在結構性面試中，針對行為方式的考察，通常會(huì )采用條件面試法(SI)和行為面試法(PBDI)兩種方式。前者預設情境，假如這樣，你會(huì )怎樣?考察個(gè)人在既定條件下應采取行為的遇見(jiàn)能力。后者則是詢(xún)問(wèn)這一特定條件，過(guò)去你是怎么處理的?通過(guò)過(guò)去的行為預見(jiàn)未來(lái)的行為。這兩種方式都擁有評判的標準，能成為有效選拔的重要依據。

　　在面試時(shí)，面試官要做一個(gè)良好的聆聽(tīng)者和記錄者。要大方地做記錄，記錄主要的字眼和相關(guān)的信息，要聆聽(tīng)語(yǔ)言和注意非語(yǔ)言的信息，定時(shí)小結并檢查是否準確理解。不要草率地做決定，不要打斷候選人，并允許沉默(給他們5-10 秒思考)。

　　當然最重要的是，作為招聘者，你必須清楚公司究竟需要什么樣的人。不知道你要什么，你才找不到你想要的。綜合考慮知識、經(jīng)驗和行為方式，選擇最合適的那一個(gè)，這樣才能真正做到有效的招聘和選拔。