引導語(yǔ)：下文是關(guān)于人才招聘的評價(jià)與方法，希望可以幫到大家，歡迎大家閱讀!

　　招聘評價(jià)與方法

　　一、傳統企業(yè)招聘評價(jià)的誤區

　　誤區一：重視外在，忽視內在

　　對于大型企業(yè)集團而言，一旦出現職位空缺，通常會(huì )在知名媒體上刊登廣告發(fā)布招聘信息，并獲得大量的候選人資源。在面對如此豐富的候選人資源時(shí)，企業(yè)的招聘人員往往會(huì )存在“求好”的心理，學(xué)歷、工作經(jīng)驗、資格證書(shū)及所獲獎項等硬件條件會(huì )作為應聘者排序的重要依據，而應聘者內在的素質(zhì)，包括動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)等則可能會(huì )被忽視。在這樣的招聘理念下，招聘評價(jià)多以測試應聘者的知識和技能為主要目標，并且擇優(yōu)錄取。由于缺少對應聘者內在素質(zhì)的測評手段，可能出現招聘到的人員，試用期表現欠佳，不得不提前結束試用期。

　　誤區二：重視崗位技能測試，忽視崗位勝任度評價(jià)

　　對招聘結果的評價(jià)應以是否招聘到最適合崗位的人才為判斷依據。究竟什么才是最適合崗位的人才，大多數企業(yè)并沒(méi)有制定出相關(guān)的標準，在招聘時(shí)也就無(wú)法客觀(guān)評價(jià)應聘者與崗位的適合度，通常以應聘者的技能作為評價(jià)崗位適合度的主要依據。

　　誤區三：重視評價(jià)形式，忽視評價(jià)成本

　　隨著(zhù)專(zhuān)業(yè)測評服務(wù)的興起，部分企業(yè)過(guò)度依賴(lài)這些專(zhuān)業(yè)測評手段，反而取得負面的效果。有的企業(yè)將招聘測評業(yè)務(wù)完全外包給專(zhuān)業(yè)機構，并以測評結果作為招聘甄選的唯一依據;有的企業(yè)則不區分招聘崗位的特點(diǎn)，采用統一的測評手段，甚至是完全相同的測評試題，導致評價(jià)結果失真。這些做法都是對專(zhuān)業(yè)測評手段的曲解與誤用。

　　二、構建企業(yè)集團招聘評價(jià)體系

　　一套科學(xué)的招聘評價(jià)體系應滿(mǎn)足以下幾個(gè)標準：

　　1、將與工作相關(guān)的行為作為評價(jià)對象，并且通過(guò)對被評價(jià)者過(guò)去的行為表現預測其未來(lái)的行為表現;

　　2、評價(jià)的標準是被評價(jià)者與崗位的適合度(P-J度)和被評價(jià)者與組織的適合度(P-O度);

　　3、運用高效的面試技巧和技術(shù);

　　4、靈活運用定量和定性的評價(jià)方法;

　　5、評價(jià)過(guò)程及結果對被評價(jià)者應產(chǎn)生積極正面的影響;

　　6、所有的評價(jià)環(huán)節，包括評價(jià)程序、評價(jià)方法等應形成一套完整的系統，并且能夠在統一的信息平臺上完成。

　　為滿(mǎn)足以上標準，中華-博略提出“基于勝任力模型的招聘評價(jià)模型”，能幫助企業(yè)建立適合本企業(yè)特點(diǎn)的招聘評價(jià)體系。(見(jiàn)圖1:基于勝任力模型的招聘評價(jià)模型)

　　

　　招聘評價(jià)第一步：確定甄選標準

　　根據崗位的勝任力要求，將招聘甄選標準劃分為以下三個(gè)維度：人格特征(性格是否滿(mǎn)足應聘崗位的要求);發(fā)展動(dòng)力(是否有意愿從事應聘崗位的工作);能力(是否掌握完成應聘崗位工作的各項技能)。(見(jiàn)圖2:招聘甄選標準的三個(gè)維度)

　　

　　1、發(fā)展動(dòng)力

　　·根據公司戰略及核心競爭力確定所有崗位的價(jià)值觀(guān)標準;

　　·根據崗位級別不同劃分成就動(dòng)機標準;

　　·根據崗位專(zhuān)業(yè)的不同劃分職業(yè)傾向。

　　2、人格特征

　　·根據招聘崗位所處的序列、級別及具體的專(zhuān)業(yè)，確定該崗位的認知方式、行為風(fēng)格的標準。

　　3、能力

　　·根據崗位工作分析結果確定甄選的硬件標準，包括學(xué)歷學(xué)位、工作經(jīng)驗、資格證書(shū)等;

　　·根據崗位勝任力模型確定軟性能力標準，包括領(lǐng)導能力、管理能力、溝通能力、研究能力、操作能力等。

　　招聘甄選標準應根據崗位的不同分類(lèi)設置，并非每一個(gè)崗位的甄選標準均應包括以上所有維度的各個(gè)方面。甄選標準設置以簡(jiǎn)便、有效、可操作為基本原則。 招聘評價(jià)第二步：選擇以評價(jià)中心為主的招聘評價(jià)方法

　　評價(jià)中心(Assessment Center)是一種綜合性的人事測評方法，其核心特征是使用了情景性的測評方法對被評價(jià)者的特定行為進(jìn)行觀(guān)察和評價(jià)(Thornton, 1992)。

　　這種方法通常是將被評價(jià)者置于一個(gè)模擬的工作情景中，采用多種評價(jià)技術(shù)，由多個(gè)評價(jià)者觀(guān)察和評價(jià)被評價(jià)者在這種模擬工作情景中的心理和行為。這種方法也被稱(chēng)為“情景模擬法”(Situational simulation exercise)。

　　評價(jià)中心利用心理測驗、情景模擬和面談等技術(shù)，能對通過(guò)工作分析決定有效從事某一工作所必要的發(fā)展動(dòng)力、個(gè)性特征及能力進(jìn)行科學(xué)評價(jià)，從而甄選出與崗位和組織最匹配的人員。(見(jiàn)圖3:評價(jià)中心體系圖)

　　1、發(fā)展動(dòng)力

　　·根據公司戰略及核心競爭力確定所有崗位的價(jià)值觀(guān)標準;

　　·根據崗位級別不同劃分成就動(dòng)機標準;

　　·根據崗位專(zhuān)業(yè)的不同劃分職業(yè)傾向。

　　2、人格特征

　　·根據招聘崗位所處的序列、級別及具體的專(zhuān)業(yè)，確定該崗位的認知方式、行為風(fēng)格的標準。

　　3、能力

　　·根據崗位工作分析結果確定甄選的硬件標準，包括學(xué)歷學(xué)位、工作經(jīng)驗、資格證書(shū)等;

　　·根據崗位勝任力模型確定軟性能力標準，包括領(lǐng)導能力、管理能力、溝通能力、研究能力、操作能力等。

　　招聘甄選標準應根據崗位的不同分類(lèi)設置，并非每一個(gè)崗位的甄選標準均應包括以上所有維度的各個(gè)方面。甄選標準設置以簡(jiǎn)便、有效、可操作為基本原則。

　　招聘評價(jià)第二步：選擇以評價(jià)中心為主的招聘評價(jià)方法

　　評價(jià)中心(Assessment Center)是一種綜合性的人事測評方法，其核心特征是使用了情景性的測評方法對被評價(jià)者的特定行為進(jìn)行觀(guān)察和評價(jià)(Thornton, 1992)。

　　這種方法通常是將被評價(jià)者置于一個(gè)模擬的工作情景中，采用多種評價(jià)技術(shù)，由多個(gè)評價(jià)者觀(guān)察和評價(jià)被評價(jià)者在這種模擬工作情景中的心理和行為。這種方法也被稱(chēng)為“情景模擬法”(Situational simulation exercise)。

　　評價(jià)中心利用心理測驗、情景模擬和面談等技術(shù)，能對通過(guò)工作分析決定有效從事某一工作所必要的發(fā)展動(dòng)力、個(gè)性特征及能力進(jìn)行科學(xué)評價(jià)，從而甄選出與崗位和組織最匹配的人員。(見(jiàn)圖3:評價(jià)中心體系圖)

　

　　評價(jià)中心通過(guò)設計特定的工作狀態(tài)(如群體互動(dòng)、一對一的單向或書(shū)面溝通的環(huán)境)，運用多種測評手段，整合多位測評師的評價(jià)結果，對候選人現有能力，更對其潛在能力提供的客觀(guān)、公正的評估，對于企業(yè)集團中高級崗位的招聘甄選評價(jià)具有很強的實(shí)用價(jià)值：

　　1、評價(jià)中心技術(shù)建立在崗位工作分析結果的基礎上，對于應聘者的測試維度有的放矢，評價(jià)結果能集中反映崗位的要求;

　　2、評價(jià)中心技術(shù)通過(guò)多種評價(jià)方法，由多個(gè)評價(jià)者在多種環(huán)境中，從多角度同時(shí)評價(jià)多個(gè)應聘同一崗位人員的行為表現，甄選出最適合崗位要求的應聘者，確保評價(jià)的可靠性和有效性;

　　3、評價(jià)中心的心理測驗技術(shù)根據應聘者在代表某種能力的一些典型行為樣本上的反映，可以推斷出其具備這種能力的可能性;這類(lèi)測試通常包括職業(yè)興趣發(fā)展測試、性格測試、動(dòng)機測試和行為風(fēng)格測試;

　　4、評價(jià)中心的情景模擬技術(shù)能通過(guò)應聘者在仿真模擬的應聘崗位工作環(huán)境中的行為表現，準確評價(jià)其是否具備該崗位的勝任特征。情景模擬技術(shù)包括無(wú)領(lǐng)導小組討論、文件筐作業(yè)、角色扮演、案例分析等。

　　但是，中華-博略在多家企業(yè)招聘評價(jià)的實(shí)踐經(jīng)驗中，發(fā)現評價(jià)中心技術(shù)仍存在一定的局限性，應根據企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行重新設計和選擇使用。首先是評價(jià)中心的使用成本較高。評價(jià)中心技術(shù)關(guān)注的是應聘者行為與崗位及組織的匹配性，因此要根據不同崗位的特點(diǎn)設計不同的測試環(huán)境，并分別組織測試，綜合成本較高;其次是評價(jià)中心技術(shù)對使用者的要求非常高，從設計測試題目、參與評價(jià)到確定人選的各環(huán)節，都需要評價(jià)者具備較高的素質(zhì)以及對崗位的深度了解;第三，評價(jià)中心仍存在一定的主觀(guān)性，其結果受評價(jià)者的主觀(guān)判斷影響。

　　招聘評價(jià)方法多種多樣，中華-博略經(jīng)過(guò)系統研究認為，企業(yè)在設計自身的招聘評價(jià)方案時(shí)應把握以下三個(gè)原則：

　　1、 有效性原則：應根據招聘崗位的特點(diǎn)，選擇一種或幾種行之有效的招聘方法。例如對于高級管理人才的招聘，應側重于運用情景模擬方法，而對于應屆大學(xué)畢業(yè)生的招聘，則應側重于基本能力和潛力的測試。

　　2、簡(jiǎn)便可操作性原則：招聘方法一定要簡(jiǎn)便可行，并且結果可控。應針對不同的招聘要求設計不同的招聘方案。

　　3、通用與專(zhuān)業(yè)相結合原則：招聘方法要兼顧對招聘者通用素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的考察，其中通用部分的考察要盡量使用標準化的考察形式，而專(zhuān)業(yè)部分則應采用個(gè)性化的考察形式。

　　招聘評價(jià)第三步：客觀(guān)評估招聘評價(jià)結果，改進(jìn)招聘評價(jià)體系

　　對招聘評價(jià)效果進(jìn)行評估是企業(yè)招聘評價(jià)體系中重要的一個(gè)環(huán)節，通過(guò)對所選聘的人進(jìn)行一段時(shí)間的跟蹤，來(lái)看看他們在測評過(guò)程的結果與實(shí)際的業(yè)績(jì)是否具有較高的一致性。通過(guò)這種評估，可以發(fā)現所定的評價(jià)指標是否合適，現存的評價(jià)方法是不是可靠和準確，進(jìn)而改進(jìn)評價(jià)指標，完善評價(jià)方法。

　　對招聘評價(jià)結果的評估，主要從信度和效度兩個(gè)方面進(jìn)行。所謂信度，是指多次評價(jià)結果的一致性。所謂效度，是指評價(jià)結果的有效性，即評價(jià)結果與被評價(jià)者實(shí)際表現之間的一致性。 對于評價(jià)結果的評估，可選擇一定樣本量的應聘成功員工，將其半年或年度績(jì)效考核結果與招聘評價(jià)結果對比，如果一致性較高，則說(shuō)明招聘評價(jià)體系的信度和效度較高，否則就需要對招聘評價(jià)標準或方法進(jìn)行修正。

　　確定客觀(guān)的評價(jià)標準、選擇科學(xué)的評價(jià)方法、執行嚴格的招聘程序是企業(yè)成功建立招聘平臺的三個(gè)關(guān)鍵因素。以評價(jià)中心為基礎的招聘評價(jià)體系將逐步成為企業(yè)招聘中高級人才的主要評價(jià)手段，對于大型企業(yè)集團建立科學(xué)的招聘平臺具有十分重要的意義，其效果也將越來(lái)越明顯地展現出來(lái)。

　　[知識拓展]

　　企業(yè)做好人才招聘的十大原則

　　建立和充實(shí)企業(yè)的人才庫

　　在企業(yè)選聘新員工時(shí)，自己找上門(mén)或看到報紙、網(wǎng)絡(luò )的招聘廣告后打電話(huà)應聘的這二類(lèi)候選人中，一般情況下是缺乏優(yōu)秀人才的。最佳的人才往往都已擁有一份工作，甚至還沒(méi)有必要去尋求新的職位。企業(yè)惟有花一些時(shí)間和高等院校的就業(yè)指導中心、專(zhuān)業(yè)人才服務(wù)機構建立良好的關(guān)系，并鼓勵內部員工積極參與行業(yè)內的專(zhuān)業(yè)組織與活動(dòng)，惟此，才有可能成功地尋找到優(yōu)秀的人才。因為，這二個(gè)方式大大改善了企業(yè)的人才庫，使企業(yè)甄選人才的范圍得以擴大。此外，經(jīng)常瀏覽人才網(wǎng)站，將一些合適的人才簡(jiǎn)歷收入企業(yè)的人才庫中;注意在一些專(zhuān)業(yè)的網(wǎng)站與刊物上發(fā)布招聘廣告也會(huì )有所幫助。這些做法的關(guān)鍵是在企業(yè)需要一個(gè)優(yōu)秀的人才庫之前就先建立好它。

　　做出正確的雇用決定

　　企業(yè)聘用新員工時(shí)都希望其“在特定的行業(yè)、特定的企業(yè)環(huán)境中能夠正確地從事正確的工作，而且最好是來(lái)自一個(gè)企業(yè)文化非常相似的組織。”不少HR經(jīng)理篤信“過(guò)去的行為是未來(lái)行為的最好預測”的觀(guān)點(diǎn)，并認為這可使企業(yè)成功地招聘到需要的、合適的人才，成為人才招聘中的贏(yíng)家。同時(shí)，也有一些企業(yè)認為雇用的新員工應該是進(jìn)入企業(yè)即能發(fā)揮作用的人才，而不是花費時(shí)間與財力去培訓一名潛在的成功候選人。這些是企業(yè)做出雇用決定的基礎。

　　從內部挖掘人才

　　為內部員工提供晉升的機會(huì )可對現有員工的士氣起到非常積極的推動(dòng)作用，并增強他們的自信心，讓他們充分認識到自己的才能，這本身就是認可員工的最好方式。在出現崗位空缺的時(shí)候，首先從內部挖掘人才，給有實(shí)力的候選人以面試的機會(huì )，員工可據此了解組織的需求與目標，實(shí)際上這也是HR更好地了解企業(yè)內人才的絕佳機會(huì )。有時(shí)，HR會(huì )在企業(yè)的需求與員工需求之間找到一個(gè)非常好的平衡點(diǎn)，一旦找到，將對企業(yè)內部的員工產(chǎn)生非常良好的影響。

　　成為知名的雇主

　　在人才競爭日益激烈的時(shí)代，企業(yè)的目標不僅僅要成為最佳雇主，而且要讓求職者都清楚地知道這一點(diǎn)，這就好比做人要有好的口碑。重視企業(yè)的雇員保持、激勵、責任、報酬、認可、制度靈活性、在員工工作與生活中的平衡及員工的參與程度，是企業(yè)成為最佳雇主的關(guān)鍵因素。而如果企業(yè)現有員工逢人便夸贊自己所處的企業(yè)是一個(gè)非常棒的工作地方，企業(yè)外的潛在雇員就會(huì )因此認可你的企業(yè)的確是優(yōu)秀的雇主而選擇你，這大大增強了對潛在雇員的吸引力。

　　讓員工參與雇用過(guò)程

　　企業(yè)有三個(gè)機會(huì )讓員工參與雇用過(guò)程：一是讓他們推薦優(yōu)秀的候選人到企業(yè)中，二是協(xié)助HR審核潛在候選人的簡(jiǎn)歷與資格，三是協(xié)助HR面試潛在的候選人，評估他們的潛力是否“適合”組織的需求。如果企業(yè)沒(méi)有充分運用現有員工評估潛在雇員，那是對企業(yè)最重要資產(chǎn)的一種浪費。此外，讓員工參與新員工的甄選過(guò)程同時(shí)也有助于新舊員工的承繼性。

　　提供比行業(yè)平均水平稍高的薪酬

　　支付多高層次的薪水，就雇用到多高層次的人才。這是一個(gè)定律。然而，沒(méi)有幾個(gè)企業(yè)愿意提供業(yè)內最優(yōu)厚的薪水，但不可否認的是，薪酬對人才的吸引力是始終存在的。薪水高、福利待遇好的企業(yè)能夠吸引并留住雇員，這是毋庸置疑的。因此，調查所在地就業(yè)市場(chǎng)并關(guān)注企業(yè)的薪酬在行業(yè)內的吸引力就變得不可或缺。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)支付稍高于行業(yè)平均水平的薪酬即可吸引與保持優(yōu)秀的人才。這看似很簡(jiǎn)單，卻很少有企業(yè)做到了這一點(diǎn)。絕大多數雇主每天都會(huì )與HR討論怎樣才能雇用到可以支付較低薪酬的優(yōu)秀人才，這是一個(gè)非常危險的想法。沒(méi)錯，有時(shí)企業(yè)也有機會(huì )以較低的薪酬吸引到一些非常優(yōu)秀的人才，但有可能是因為他們的配偶或家庭問(wèn)題，或看重企業(yè)福利而入職。即使他們工作非常積極，績(jì)效不錯，仍會(huì )為他們的薪酬感到不公平而心有怨言，一旦有更好的機會(huì )他們就會(huì )選擇離職。

　　此外，讓員工感覺(jué)到薪酬的公正性也至關(guān)重要。如果企業(yè)能夠提供的薪酬比候選人要求的少，而企業(yè)已經(jīng)決定雇用他的話(huà)，就要說(shuō)服他接受這份工作，指出這份工作將如何能使他發(fā)揮自己的創(chuàng )造能力、做自己感興趣的事情以及實(shí)現自己的職業(yè)目標。

　　將福利作為重要的競爭優(yōu)勢

　　將企業(yè)的福利保持在行業(yè)的標準之上并適時(shí)為員工提供力所能及的新的福利內容非常有助于留住員工的心。同時(shí)，也要讓員工知道所得到福利的價(jià)值與組織在這方面投入的費用，使員工明白組織是在不斷地努力滿(mǎn)足他們的需求。要注意平衡員工在工作與生活上的責任與興趣，并為此盡可能提供機會(huì )與制度上的靈活性。目前，員工已經(jīng)日益趨向于自助餐式的福利計劃，這樣他們才能更好地在工作、生活與家庭之間取得平衡。此外，根據員工績(jì)效實(shí)施獎金分配也是不可或缺的。這里要注意的是不要照搬其他公司的福利形式，最好通過(guò)與員工的談話(huà)確定他們的興趣所在。因為，適用于某一人群的形式并不必然適用于另一人群。

　　雇用你所能找到的最突出的人

　　一般來(lái)說(shuō)，員工并不喜歡過(guò)于頻繁地變換工作，因此，沒(méi)有必要花費時(shí)間去考慮誰(shuí)要離開(kāi)，但一定要努力搞清楚他們會(huì )留下什么，這就足夠了!如果企業(yè)的需求是要尋找一個(gè)能與同事融洽相處的人才，就必須雇用到一個(gè)在與同事相處方面不會(huì )有問(wèn)題的人，而不能寄希望于在他入職后再去培訓他所缺乏的能力。同時(shí)，要善于發(fā)現員工的長(cháng)處，雇用時(shí)不能只盯著(zhù)候選人在習慣與才能上的弱點(diǎn)，而要看其主要的優(yōu)勢與職位需求的吻合度，要知道，找到完美的雇員實(shí)際上是不可能的。在如今的人才市場(chǎng)上，能找到80%適合崗位的人就已經(jīng)很幸運了。

　　合理運用企業(yè)的網(wǎng)站

　　企業(yè)網(wǎng)站一般描繪了企業(yè)的愿景、使命、目標、價(jià)值觀(guān)與產(chǎn)品，不可忽視的是，企業(yè)的網(wǎng)站同時(shí)也極易吸引那些瀏覽過(guò)網(wǎng)站、對空缺崗位感興趣且與企業(yè)文化適合的候選人投送簡(jiǎn)歷。因此，有網(wǎng)站的企業(yè)不妨建立一個(gè)招聘頁(yè)面，把企業(yè)的空缺職位、職位需求、任職資格等做出清晰的描述，這會(huì )吸引很多合適的候選人投遞簡(jiǎn)歷，一般情況下，這些候選人都對企業(yè)的空缺職位非常感興趣。

　　推薦人核實(shí)

　　推薦人核實(shí)是背景調查的一部分，常會(huì )被人力資源管理人員所忽視。背景調查的目的在于切實(shí)避免企業(yè)尋找與選擇的候選人給企業(yè)帶來(lái)一些不必要的麻煩。推薦人核實(shí)是通過(guò)與認識候選人的人，最好是他以前的上司或同事進(jìn)行電話(huà)溝通，充分了解候選人的情況，以確認候選人的資質(zhì)、才能是否勝任空缺職位，并確認候選人在簡(jiǎn)歷上及面試過(guò)程中所描述的工作業(yè)績(jì)是否屬實(shí)。運用這一方法可以確保準備雇用的候選人能在入職后有效地履行職責。此外，還要查清雇用的員工沒(méi)有過(guò)往的不良記錄，以避免危及企業(yè)內的員工。事實(shí)上，如果因未做好背景調查而導致新聘用的員工資質(zhì)太差或產(chǎn)生其他不利于企業(yè)的影響，HR要負相應的責任。