新人缺，能人缺，干部更缺;生產(chǎn)部，營(yíng)銷(xiāo)部，研發(fā)部，全體逼宮，怎么辦?
委屈、困窘、顏面全無(wú)的人力資源部長(cháng)老牛被逼上梁山!
我是在去北京的飛機上研讀這個(gè)案例的，當飛機穿梭云端時(shí)，我的思緒也被拉回到了曾經(jīng)的場(chǎng)景：很多次給企業(yè)咨詢(xún)，都首先是老板連呼缺人，找獵頭也解決不了問(wèn)題，希望我們幫他們解決招人的問(wèn)題，最好是能幫他們把人給招來(lái);接著(zhù)，就是會(huì )看到一場(chǎng)各部門(mén)對人力資源部的批斗大會(huì );最后，就是聽(tīng)一段人力資源部長(cháng)的委屈申訴。至今，我依然能夠回想起他們劍拔弩張的情境，人力資源管理似乎已經(jīng)成為本土企業(yè)上規模上臺階的共同瓶頸。
我深知，這些問(wèn)題形式多樣，但其根源只有一個(gè)，那就是在企業(yè)逐漸成長(cháng)的過(guò)程中，人力資源管理的水平未能同步提升，發(fā)揮戰略性支持作用!
我國的本土企業(yè)在規模增長(cháng)，業(yè)務(wù)暴漲時(shí)，人力資源管理往往停留于計劃經(jīng)濟體制下人事管理的初級階段，人力資源部?jì)H僅能夠被動(dòng)地發(fā)揮行政執行的作用，“管控”大于“開(kāi)發(fā)”，甚至可以說(shuō)，人力資源部的工作是“被”其他部門(mén)給開(kāi)發(fā)出來(lái)的。有了這種發(fā)展上的滯后和定位上的錯亂，“老牛們”自然會(huì )被逼上梁山!
“管控人”的三大誤區
先具體問(wèn)題具體分析，看看老牛三個(gè)思維上的誤區，是如何將自己困在了局中的。
老王抱怨的問(wèn)題源于：老牛僅僅把“人”看作一種成本，而非戰略性資源，走入了第一個(gè)誤區。既然是成本，那么我就要幫老板把好關(guān)，管控好就行，主要是擠干水分嘛!所以，老牛會(huì )將重點(diǎn)放在了老王的“表演”上，而忽視了可能真實(shí)存在人員短缺。事實(shí)上，如果老牛真正將“人”定位為戰略性資源，其完全可以通過(guò)技術(shù)手段過(guò)濾真實(shí)需求。例如，香港機場(chǎng)人力資源部在這方面堪稱(chēng)表率，機場(chǎng)業(yè)務(wù)可算是種類(lèi)繁多，專(zhuān)業(yè)性極強，但香港機場(chǎng)人力資源部的同事幾乎每天都泡在一線(xiàn)，還有很多同事本身就是從一線(xiàn)調過(guò)來(lái)的，基于對一線(xiàn)工作的了解，他們對每個(gè)核心崗位建立了一套核定勞動(dòng)強度的模型，每次只需要輸入幾個(gè)變化的數據就可以計算出最佳人員配置和排班情況，有時(shí)，下面的申請人員請示還沒(méi)打上去，人力資源部就主動(dòng)為他們配置好了人員。能做到這樣，當然一線(xiàn)部門(mén)也就肯定沒(méi)話(huà)說(shuō)了。如果老牛能做到這樣，那時(shí)，也許老王的請示都還沒(méi)打上去，人力資源部就會(huì )主動(dòng)為他增配人員。
旭東抱怨的問(wèn)題源于：老牛僅僅把“人”看作標準化的零件，而非支持戰略的“能力流”，走入了第二個(gè)誤區。既然是零件，那么找個(gè)大小差不多的裝上去就行，主要是讓機器能運轉嘛!所以，老牛的招聘注重的是看得見(jiàn)的、有證書(shū)的顯性能力，忽視了員工的隱性能力，而這些隱性能力卻往往是企業(yè)戰略執行真正需要的。事實(shí)上，天龍集團力圖開(kāi)發(fā)的西部市場(chǎng)主要是由國內的二線(xiàn)市場(chǎng)組成，這種市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)模式與成熟市場(chǎng)大相徑庭，營(yíng)銷(xiāo)人員可能需要更具創(chuàng )造力、抗壓力，更能在資源有限的情況下解決問(wèn)題�！秿徫徽f(shuō)明書(shū)》是死的，能力的要求是活的，按圖索驥，自然事倍功半!
至于李玫抱怨的核心人才的保留問(wèn)題，部分原因的確是80后、90后更加自我、張揚個(gè)性、缺乏耐心。但這已經(jīng)成為了一種社會(huì )現象，正如李玫所說(shuō)，如果人人都是“又紅又專(zhuān)”，還要你老牛干嘛?
李玫抱怨的問(wèn)題源于：老牛僅僅把“人”看作工具，忽視了員工人性的多維需求，走入了第三個(gè)誤區。既然是工具，你就應該服從我們的游戲規則，給你工作就是施恩于你，你要有感恩之心嘛，當然不能提出“非分”要求!所以，老牛把公司相對死板的激勵制度當做必然，忽略了根據員工的多維需求設計相應的激勵制度。殊不知，這些特有的激勵制度往往是企業(yè)對于核心人才進(jìn)行長(cháng)期戰略性持有的基礎!事實(shí)上，天龍集團正是一家依靠創(chuàng )新取勝的企業(yè)，而創(chuàng )新的原動(dòng)力正是“核心員工”。制度是死的，人是活的，老牛用過(guò)時(shí)的制度去管理現在的人，好比用前朝的尚方寶劍去斬本朝的官，自然是自討沒(méi)趣!
戰略錯位的深層矛盾
除了上述三個(gè)具體問(wèn)題，我們再往深處想，天龍集團人力資源管理技術(shù)上的小修小補可能還是表層，其根源在于人力資源管理模式與企業(yè)戰略的錯位。
天龍的人力資源管理，屬于典型的“短平快模式”――設置固定的組織結構和崗位職責，加強對員工生產(chǎn)過(guò)程的績(jì)效考核，并依據崗位價(jià)值向員工進(jìn)行薪酬支付。這種模式最大程度限制了成本，快速整合了員工的個(gè)體能力投入生產(chǎn)，能夠支持低成本戰略，對于諸如格蘭仕之類(lèi)的OEM、ODM企業(yè)，以及富士康之類(lèi)的“交鑰匙”企業(yè)具有不可替代的作用。
不過(guò)，這種模式在收獲低成本的同時(shí)，也喪失了對員工創(chuàng )造性的激勵。大部分員工僅因為履行他所在崗位的職責而付酬，而職責以外的能力和績(jì)效則不被激勵，所以能力較強的員工在這樣一個(gè)系統里，更多地會(huì )感覺(jué)到職業(yè)生涯通道的狹窄，才華無(wú)法施展。
但天龍恰恰選擇的是注重創(chuàng )新的差異化戰略。從案例來(lái)看，天龍打造的核心戰略模式在于為顧客提供獨特的產(chǎn)品和服務(wù)，使顧客體驗更好的產(chǎn)品價(jià)值，幫助公司獲得更高的利潤。所以在這種戰略模式下，成本問(wèn)題并不應該是天龍關(guān)注的重點(diǎn)，如何為顧客提供獨特價(jià)值才是其戰略核心。而老牛所使用的人力資源模式關(guān)注的是成本，提倡的是控制，喪失的是人才和創(chuàng )造性，就像是在郵輪里裝了一臺飛機的發(fā)動(dòng)機，型號不對，自然無(wú)法運轉。
如何改變呢?天龍的差異化戰略也必須找到對應的人力資源管理模式――“深化型模式”。具體來(lái)說(shuō)，應該設置靈活的組織結構和崗位職責，充分激發(fā)其主觀(guān)能動(dòng)性和創(chuàng )造力，在考核時(shí)更多地關(guān)注長(cháng)周期內的結果考核，并強調以員工的績(jì)效和能力為基礎進(jìn)行薪酬支付。這些措施可能在一開(kāi)始收效不大，但從長(cháng)遠來(lái)看，卻可能出現企業(yè)創(chuàng )新能力的井噴，因為這些政策鼓勵了員工的創(chuàng )造。能力強的員工在這樣一個(gè)系統里，能夠感覺(jué)到更為寬廣的職業(yè)生涯通道，能夠盡情地施展才華，只要他能夠通過(guò)創(chuàng )新為公司創(chuàng )造價(jià)值，就會(huì )被給予相應的報酬和職業(yè)晉升。
他山之石，可以攻玉。聯(lián)邦快遞希望通過(guò)提供高水平的服務(wù)和準時(shí)的保證來(lái)獲得差異化優(yōu)勢，因此，力圖打造一批具有創(chuàng )造性的員工�；谶@樣的目標，他們建立了“職業(yè)發(fā)展無(wú)界限”和“內部提拔”的兩大人力資源管理核心理念，而兩大理念的實(shí)質(zhì)，就是對于員工創(chuàng )造性的全面激勵。
首先，聯(lián)邦快遞鼓勵員工參與崗位職責相關(guān)甚至以外的工作，他們?yōu)閱T工提供大量的機會(huì )，使他們可以接觸新的領(lǐng)域。例如，他們的“經(jīng)理培訓計劃”推選出部分經(jīng)理人，在15個(gè)月內輪崗到公司不同的部門(mén)完成項目。而為了幫助員工更好駕御新領(lǐng)域的工作，他們更是提供了精心設計的大量培訓。
其次，聯(lián)邦快遞設計了大量的報酬計劃來(lái)肯定員工的創(chuàng )造性貢獻。例如，員工向公司提交合理化建議并被采納將得到獎勵：“真心大使項目”通過(guò)客戶(hù)對員工表現的反饋來(lái)評選和獎勵杰出員工，肯定他們與客戶(hù)進(jìn)行的情感交流：“每月最佳遞送員”計劃對杰出的遞送員給予肯定，肯定他們?yōu)樘岣叻⻊?wù)質(zhì)量所付出的額外努力。類(lèi)似的獎勵還有“表現出色獎”、“五星獎”、“人道主義獎”等。
最為重要的是，在聯(lián)邦快遞，員工的職業(yè)發(fā)展不會(huì )受到限制，