1.企業(yè)內部招聘
內部職員既可自行申請適當位置，又可推薦其他候選人。員工的情緒可以由此改善，同時(shí)也可降低招募的成本費用。但是內部來(lái)源如處理不當，容易引起各種糾紛。所以招募時(shí)一定要有固定的嚴格的標準，以免招募主持人徇私舞弊、送人情或受制于人。
許多規模較大、員工眾多的公司都可以定期讓內部職員動(dòng)員自己的親屬、朋友、同學(xué)、熟人介紹別人加入公司的外勤銷(xiāo)售行列。利用這種途徑有許多優(yōu)點(diǎn)，如由于被介紹者已對工作及公司的性質(zhì)有相當的了解，工作時(shí)可以減少因生疏而帶來(lái)的不安和恐懼，從而降低退職率。
內部選拔是員工招聘的一種特殊形式。嚴格來(lái)說(shuō)，內部選拔不屬于人力資源吸收的范疇，而應該屬于人力資源開(kāi)發(fā)的范疇。但它又確實(shí)是企業(yè)與員工招聘關(guān)系最密切的一部分工作，因此，我們放在這里一起闡述。
(1)內部提升
當企業(yè)中有些比較重要的崗位需要招聘人員時(shí)，讓企業(yè)內部的符合條件的員工從一個(gè)較低級的崗位晉升到一個(gè)較高級的崗位的過(guò)程就是內部提升。
內部提升的主要優(yōu)點(diǎn)是：有利于激勵員工奮發(fā)向上，較易形成企業(yè)文化。其主要缺點(diǎn)是：自我封閉，不易吸收優(yōu)秀人才，可能使企業(yè)缺少活力。 內部提升應遵循以下原則：
�、傥┎攀怯�;
�、谟欣谡{動(dòng)大部分員工的積極性;
�、塾欣谔岣呱a(chǎn)率。
(2)內部調用
當企業(yè)中需要招聘的崗位與員工原來(lái)的崗位層次相同或略有下降時(shí)，把員工調到同層次或下一層次崗位上去工作的過(guò)程稱(chēng)之為內部調用。
內部調用的主要優(yōu)點(diǎn)是：對新崗位的員工較熟悉，較易形成企業(yè)文化。其主要缺點(diǎn)與內部提升的缺點(diǎn)相似，另外還可能影響員工的工作積極性。 內部調用應遵循以下原則： --盡可能事前征得被調用者的同意; --調用后更有利于工作; --用人之所長(cháng)。
(3)內部選拔的評價(jià)
在企業(yè)中，內部選拔是經(jīng)常發(fā)生的，當一個(gè)崗位需要招聘時(shí)，管理人員首先想到的是內部選拔是否能解決該問(wèn)題。由于內部選拔費用低廉，手續簡(jiǎn)便，人員熟悉，因此當招聘少數人員時(shí)常常采用此方法，而且效果也不錯。但是當企業(yè)內部員工不夠或者沒(méi)有合適人選時(shí)，就應該采取其他的形式進(jìn)行招聘。
2.企業(yè)外部招聘
一個(gè)企業(yè)必須不斷地從其外部尋求員工，特別是當需要大量地擴充其勞動(dòng)力時(shí)。下列需求需要從外部招聘中滿(mǎn)足：
�、傺a充初級崗位;
�、讷@取現有員工不具備的技術(shù);
�、郢@得能夠提供新思想的并具有不同背景的員工。
(1)企業(yè)外部招聘的主要途徑
�、俅笾袑�(zhuān)院校及職業(yè)技工學(xué)校
這是招收應屆畢業(yè)人才的主要途徑。各類(lèi)大中專(zhuān)院�？商峁┲懈呒墝�(zhuān)門(mén)人才，職業(yè)技工學(xué)�？商峁┏跫壖脊と瞬�。單位可以有選擇地去某校物色人才，派人分別到各有關(guān)學(xué)校召開(kāi)招聘洽談會(huì )。為了讓學(xué)生增進(jìn)對企業(yè)的了解，鼓勵學(xué)生畢業(yè)后到本企業(yè)來(lái)工作，征募主持人應當向學(xué)生詳細介紹企業(yè)情況及工作性質(zhì)與要求，最好印發(fā)公司簡(jiǎn)介小冊子，或制成錄像帶、印刷介紹圖片。
�、谌瞬沤涣鲿�(huì )
各地每年都要組織幾次大型的人才交流洽談會(huì )。用人單位可花一定的費用在交流會(huì )上擺攤設點(diǎn)，應征者前來(lái)咨詢(xún)應聘。這種途徑的特點(diǎn)是時(shí)間短、見(jiàn)效快。但是，在這種交流會(huì )上，小型企業(yè)很難招聘到優(yōu)秀人才。
�、勐殬I(yè)介紹所
許多企業(yè)利用職業(yè)介紹所來(lái)獲得所需的銷(xiāo)售人員。但有人認為，這類(lèi)介紹所的待業(yè)者多為能力較差而不易找到工作的人。不過(guò)如果有詳細的工作說(shuō)明，讓介紹所的專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)幫助遴選，使招募工作簡(jiǎn)單化，也可以找到不錯的人選。
�、芨偁幷吲c其他公司
對嚴格要求近期工作經(jīng)驗的職位來(lái)說(shuō)，其競爭者及同一行業(yè)或同一地區的其他公司可能是其最重要的招聘渠道。約有5%的工人隨時(shí)都在積極尋求或接受著(zhù)崗位的變化，這一事實(shí)突出了這些渠道的重要性。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，每3個(gè)人中，特別是在經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)人員中，每隔五年就要有1個(gè)人變換工作。
即便是實(shí)行內部提升政策的組織，偶爾也會(huì )從外部尋找能補充重要職位的人員。當沃爾克瓦根(Volkswagen)雇用·洛佩斯作為通用汽車(chē)公司的采購業(yè)務(wù)部經(jīng)理時(shí)，引起了該公司的憤怒。通用汽車(chē)公司不僅擔心洛佩斯會(huì )泄露公司的商業(yè)秘密，而且斷言沃爾克瓦根會(huì )加緊攻擊通用汽車(chē)公司其他重要的管理人員的工作。奧佩爾(0pel)主席聲稱(chēng)，沃爾克瓦根瞄準的是奧佩爾和通用汽車(chē)公司的40多位經(jīng)理。企業(yè)突如其來(lái)的規矩可能要遭到爭議，但應當把競爭者和其他公司作為招聘高素質(zhì)人才的外部渠道卻是顯而易見(jiàn)的。
小的公司更注重尋求那些受過(guò)具有很大開(kāi)發(fā)資源的大公司培訓的員工。例如，一家光學(xué)儀器公司認為自己的業(yè)務(wù)尚不足以提供廣泛的培訓和開(kāi)發(fā)項目，因此一個(gè)被該企業(yè)招聘為重要管理角色的人，以前可能至少已經(jīng)兩次競爭上崗擔任過(guò)這樣的職位。
�、菪袠I(yè)協(xié)會(huì )
行業(yè)組織對行業(yè)內的情況比較了解，經(jīng)常訪(fǎng)問(wèn)制造商、經(jīng)銷(xiāo)商、銷(xiāo)售經(jīng)理和推銷(xiāo)員，如香港管理專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì )的市場(chǎng)推銷(xiāo)研究社，企業(yè)可通過(guò)它介紹或推薦而獲得希望轉職的銷(xiāo)售人員。
�、奁渌�
�、奘I(yè)者常常是一個(gè)重要的招聘來(lái)源
每天都有合格的求職者因不同的原因加入到失業(yè)隊伍中。公司破產(chǎn)、削減業(yè)務(wù)或被其他公司兼并，都使許多合格的工人失去了工作。有時(shí)員工僅僅由于他們的老板的個(gè)性差異也被解雇。員工對其工作感到灰心也會(huì )使他們輕率地放棄工作。
包括那些已退休在內的老工人，也構成了一個(gè)寶貴的員工來(lái)源。雖然這些老工人經(jīng)常成為消極的陳規陋習的受害者，但事實(shí)也支持了老年人能夠很好地完成一些工作這樣的觀(guān)點(diǎn)。當肯德基炸雞公司在招聘年輕的工人遇到困難時(shí)，它就轉而招聘老年人和那些殘疾人，結果公司在6個(gè)月之內戲劇性地減少了空缺率和流動(dòng)率。管理部門(mén)的調查顯示，大多數雇主對他們的老工人評價(jià)很高。他們重視后者有很多原因，包括他們的知識、技能、職業(yè)道德、忠誠和良好的基本文化素質(zhì)。
自第二次世界大戰結束以來(lái)，轉業(yè)是一項使兵役服務(wù)裁減得以最大減輕的項目。由于這些人員具有真實(shí)的工作歷史、靈活、目標明確、藥費免費等特點(diǎn)，所以對許多雇主來(lái)說(shuō)，有理由從這種渠道中雇用員工。另外，退伍軍人的普遍特征是，他們的目標和工作取向特別適合于強調全面質(zhì)量管理的公司。
在轉業(yè)處登記的雇主，可在變更布告欄里刊登長(cháng)達兩周或6個(gè)月的電子廣告。這個(gè)廣告第二天至少會(huì )被遍及全世界的350個(gè)以上的軍隊就業(yè)安置部門(mén)獲得。因為退役軍人擁有的技術(shù)范圍很廣，這種員工來(lái)源不應被忽視。
最后，個(gè)體勞動(dòng)者也是一個(gè)良好的潛在招聘來(lái)源。對于要求具備公司內部技術(shù)、專(zhuān)業(yè)、管理或企業(yè)專(zhuān)門(mén)知識的各種工作來(lái)說(shuō)，這些人也構成了一種求職者來(lái)源。
3.外部招聘的評價(jià) 相對于內部安排，外部招聘同樣既有優(yōu)點(diǎn)又有缺點(diǎn)。
(1)外部招聘的優(yōu)點(diǎn)
�、俸蜻x人員來(lái)源廣泛，具備各類(lèi)條件和不同年齡層次的求職人員有利于滿(mǎn)足企業(yè)選擇合適人選的需要。
�、谟欣诮M織吸收外部先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理觀(guān)念、管理方式和管理經(jīng)驗，內外結合不斷開(kāi)拓創(chuàng )新。
�、蹖ν庹衅腹芾砣藛T，在某種程度上可以緩解內部候選人競爭的矛盾。當有空缺位置時(shí)，一些人往往會(huì )通過(guò)自我"打分"而有被入選提拔的希望。如果參與競爭的人條件大致相當，競爭比較激烈，但卻又都不太合適，在這種情況下，從外部選聘就可以緩解這一矛盾，使未被提拔的人獲得心理平衡。
(2)外部招聘的缺點(diǎn)
�、賾刚叩臈l件不一定能代表其實(shí)際水平和能力，因此不稱(chēng)職者會(huì )占有一定或相當比例。
�、趹刚呷脒x后對組織的各方面情況需要有一個(gè)熟悉的過(guò)程，即不能迅速進(jìn)入角色開(kāi)展工作。
�、廴绻M織中有勝任的人未被選用或提拔，外聘人員的做法會(huì )挫傷組織員工的積極性。如果形成外聘制度，則更需慎重決定，因為其影響面可能更大。
以上分析了內部安排和外部聘用的優(yōu)缺點(diǎn)，究竟哪一種方式選聘管理人員對組織更適合，這就要對人事變動(dòng)的具體情況進(jìn)行分析而定。在實(shí)際工作中，組織通常采用內部安排與外部招聘相結合的方式配備管理人員和主管人員。