絕大部分公司在招聘過(guò)程中廣泛采取的方法是非結構化面試，幾個(gè)面試人員，一般包括用人部門(mén)的經(jīng)理和人力資源部執行人員，向應聘者提出一系列自己認為重要的問(wèn)題(多半是臨時(shí)想出來(lái)的)，再結合學(xué)歷、工作經(jīng)驗、談吐和感覺(jué)形成各人的判斷，然后匯總意見(jiàn)加以討論，確定最終入選者。
這種方法的能選對人嗎?能，不過(guò)只能選對20%，和抽簽的結果差不多。我們必須重新思考人員選聘的流程有效的步驟與方法。
選聘流程的五個(gè)步驟
這五個(gè)步驟可以確保你設計出高質(zhì)量的選聘程序，避免在技術(shù)上可能出現的“誤傷” (拒絕了合適的人)或“走眼”(選錯了人)，并能建立起一個(gè)持續改善選聘效果的循環(huán)。
步驟一：分析工作
首先要撰寫(xiě)工作描述和職位說(shuō)明書(shū)，并確定該職位的關(guān)鍵指標(KPl)。這里要規定勝任工作所必須的個(gè)人品質(zhì)和技能。例如，候選人必須具有進(jìn)攻性嗎?是否需要速記?候選人必須能夠將細小的、瑣碎的要素組織起來(lái)嗎?這些要求就是測試的預測因子，它們應能預測個(gè)體工作績(jì)效的個(gè)體品質(zhì)和技能。
在第一步中，還必須定義成功地執行工作的標準。成功的標準可以是生產(chǎn)相關(guān)效標 (Production—relatedcriteria)，如數量、質(zhì)量等;也可以是數據，如缺勤、服務(wù)期等，或(監督人員等的)判斷。
人們往往仔細挑選預測因子，卻忽視選擇好的績(jì)效效標，這樣做是個(gè)錯誤。在后面我們會(huì )看到人才選聘和績(jì)效考核實(shí)質(zhì)上是一項工作。沒(méi)有好的績(jì)效標準會(huì )導致選聘方法的有效性大打折扣。
步驟二：選擇選聘方案
接著(zhù)要選擇、設計能夠測量預測因子的測試方法。測量不同的預測因子，例如進(jìn)取性、外向性和數字能力等，需要不同的方法和工具。例如裝配線(xiàn)工作崗位，最有效的測試是斯特隆伯格敏捷性測試(Stromberg dexterity test)。
每種不同的選聘方法對不同的指標敏感程度不同，有效性也不同，后面會(huì )詳細介紹 17種選聘技術(shù)的適用范圍和有效性。我們常常會(huì )組合多個(gè)工具測量不同的指標，最后形成一個(gè)完整的選聘方案。
步驟三：實(shí)施選聘方案
主持選聘的人員和場(chǎng)地很重要。一般來(lái)說(shuō)，所有候選人應該在同樣環(huán)境下、被同一組選聘官測試。而且接受過(guò)專(zhuān)門(mén)訓練的測試人員可以顯著(zhù)提高選聘的有效性，這是因為培訓鼓勵面試人員遵循最優(yōu)化程序，從而使偏見(jiàn)和誤差出觀(guān)的可能性降到最小。
步驟四：把選聘結果與工作中的績(jì)效聯(lián)系起來(lái)
精心選聘的目的是希望能找到高績(jì)效的員工。當員工進(jìn)入公司或調任另一新崗位后，應持續追蹤他的績(jì)效水平，并檢驗選聘結果和實(shí)際績(jì)效之間的關(guān)系。
我們通常用期望圖(Expectancy chart)來(lái)確定測試分數與工作績(jì)效之間相關(guān)性。例如，對接受了斯特隆伯格敏捷性測試的裝配線(xiàn)工人的統計表明，處于測試分數最高的1/5組的人，有97%的可能性被評定為高績(jì)效者，而處于測試分數最低的1/5組的人，只有29%的可能性。這說(shuō)明這個(gè)測試非常有效。
步驟五：驗證及改進(jìn)選聘方案
根據步驟四，應該定期根據績(jì)效監測的記錄驗證和修改選聘方案，并作出調整，使得公司的選聘有效性持續提高。
17種高效選聘技術(shù)
傳統的面試效果令人失望，那么除此之外，到底有些什么選聘技術(shù)供我們選擇呢? 這里挑選出了4類(lèi)17種被廣泛使用和接受的方法作介紹。
第一類(lèi):面試
1)非結構化面試
雖然大家都知道效果不好，可是因為它實(shí)在便宜、方便，再加上表面看起來(lái)是那么回事，所以用的人還是不少，尤其在中國。至于會(huì )給公司帶來(lái)多少損失，反正是潛在的，也就沒(méi)人關(guān)心——包括老板。
2)結構化面試
優(yōu)秀的結構化面試方案使選聘的有效性大大提高�？墒情_(kāi)發(fā)一個(gè)結構化面試卻非易事，首先要進(jìn)行深入的工作分析，以明確在工作中哪些事例體現了良好的績(jì)效，哪些事例反映了較差的績(jì)效。然后，由工作專(zhuān)家和現有工作的執行人員對這些具體事例進(jìn)行評價(jià)，進(jìn)而為面試人員提供衡量基準，對面試對象的表現進(jìn)行測評。隨后，建立條件性題庫，從行為學(xué)角度給出每一個(gè)問(wèn)題的評分標準(好、一般、差)。這些答案提供了一種系統化的評分程序，有助于最大程度地提高判斷候選人的有效性和可靠性。如果不采用這些評分標準，結構化面試與非結構化面試也就沒(méi)有什么不同了。一旦確定了面試的基本內容，面試人員就需要在觀(guān)察、人際交往技能、判斷技能、面試過(guò)程的實(shí)施和問(wèn)題的組織等方面接受培訓。然后，面試人員還要就實(shí)際提出的問(wèn)題進(jìn)行練習，并根據練習結果得到相應的反饋。
第二類(lèi)：量表(工具)測試
各種測試工具很多，包括技能測試、智力測試、身體能力測試、成就(經(jīng)驗)測試、興趣測試等等。
第三類(lèi)： 工作模擬
這是效果最好也最為昂貴的測評方式，常用于中高層管理者的提升或選拔。
1)工作樣本選擇(Work Sampling Technique)
“過(guò)去的行為是將來(lái)的行為的最好預測”，工作樣本技術(shù)就是據此設計的，用來(lái)測試求職者實(shí)際執行某項工作任務(wù)的技能。一般做法是：先選擇幾項對擬招募職位十分關(guān)鍵的工作任務(wù)，要求候選人完成，觀(guān)察者將其工作表現記錄在測試清單上。當職位要求的具體工作非常清晰、穩定時(shí)，這種測試方法明顯優(yōu)于能力測試。這個(gè)技術(shù)的關(guān)鍵在于是否能確定恰當的候選人工作樣本。
2)管理評價(jià)中心(Management Assessment Center)
管理評價(jià)中心20世紀50年代由美國電話(huà)電報公司摩西博士在總結二戰期間美軍戰略后勤局利用情景模擬法測評選聘敵后情報人員的成功經(jīng)驗基礎上，開(kāi)發(fā)并推廣使用的一套主要適合評估經(jīng)營(yíng)管理特性的科學(xué)技術(shù)方法和規范化程序體系，主要用于測試管理人員的有關(guān)特性，要求被測試者在模擬情景中履行管理職責，然后對他們的實(shí)際表現進(jìn)行監測評價(jià)。
評價(jià)中心的基本要求是：評價(jià)須以確實(shí)成功的管理行為特征為依據，采用包括情景模擬、角色扮演等多種主客觀(guān)評價(jià)技術(shù)，使用不同類(lèi)型的工作模擬方法;評價(jià)人員應受過(guò)專(zhuān)門(mén)訓練，認識到并熟悉評價(jià)工作和具體工作行為。其有效性在許多企業(yè)和政府部門(mén)中已得到廣泛認同，特別是在估計管理者潛力方面的預測力比其他人事測評更為顯著(zhù)。
第四類(lèi)：其他方法
1)同事評價(jià)
2)自我評價(jià)
3)筆跡學(xué)
4)推薦人
5)教育背景
選人、選對人是公司建立競爭優(yōu)勢的開(kāi)端和基礎，而目前廣泛使用的面試方法有效性極差。本文提供的選聘技術(shù)及方法，供企業(yè)在招聘過(guò)程中選用。