引導語(yǔ)：餐飲業(yè)雖然發(fā)展的快，但是競爭也是很激烈的，而且人員的流失很?chē)乐�，酒店應如何防止員工流失呢？

　　酒店如何防止員工辭職

　　在餐飲業(yè)市場(chǎng)競爭日趨激烈的今天，經(jīng)歷了從菜品質(zhì)量、就餐環(huán)境、服務(wù)品質(zhì)的競爭演變餐飲品牌的競爭，最后都歸結于在餐飲人才的競爭。餐飲業(yè)屬勞動(dòng)勞動(dòng)密集型行業(yè)，在當今市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，人才流動(dòng)是絕對的，在其他行業(yè)，正常的人員的流動(dòng)率一般在5%～10%左右，作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，餐飲業(yè)的流動(dòng)率也不應超過(guò)15%。但據中國旅游協(xié)會(huì )人力資源開(kāi)發(fā)培訓中心調查顯示，近5年餐飲業(yè)員工流動(dòng)率高達23.95%，有的餐飲企業(yè)員工流動(dòng)率甚至超過(guò)40%，隨著(zhù)餐飲業(yè)競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下，這無(wú)疑對餐飲企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)運轉有不小的影響。面對這樣的現實(shí)狀況，如何吸引和留住優(yōu)秀人才越來(lái)越成為每一位餐飲職業(yè)經(jīng)理人最為關(guān)心的問(wèn)題。

　　一、餐飲企業(yè)員工流失原因分析

　　導致餐飲員工流失的原因往往是多方面的，歸結起來(lái)，員工個(gè)人因素導致離職的主要有以下幾方面：

　　(一)員工對高薪酬水平的追求。

　　在對員工辭職率的分析中發(fā)現，決定員工辭職的所有要素中，最重要的影響因素就是相對工資水平。工作為人們帶來(lái)吃的、穿的、住的;它能給人們帶來(lái)安全感、社會(huì )地位、個(gè)人價(jià)值感。不論其從事的是基層工作或管理工作，金錢(qián)都是主要的激勵物。薪酬水平的高低無(wú)疑是企業(yè)吸引、保留以及激勵人才非常重要的手段。

　　現階段，餐飲業(yè)的工資報酬與其他行業(yè)相比較，存在一定的差距，與10年之前甚至更早的八十年代相比，餐飲行業(yè)員工的收入增幅水平呈逐年遞減趨勢，與此同時(shí)，一些高新產(chǎn)業(yè)、流通領(lǐng)域員工的收入增幅水平則反呈上升趨勢，而員工往往把餐飲企業(yè)支付給自己的薪水作為衡量自身價(jià)值的標尺，因此一遇到提供更高薪酬的企業(yè)就有可能選擇跳槽而離開(kāi)餐飲業(yè)。

　　(二)員工對更優(yōu)發(fā)展機會(huì )的追求。

　　有一位心理學(xué)曾說(shuō)：“人類(lèi)是有需求的高等動(dòng)物，他們的種種行為都是為了滿(mǎn)足自身的需求，一旦某個(gè)需求得到了滿(mǎn)足，就會(huì )有另外的需求出現。”當今社會(huì )的80后90后青年，他們除了報酬以外，在取得安全需求和生理需求的滿(mǎn)足外，每個(gè)人還有獲得社會(huì )承認其價(jià)值的渴望，即滿(mǎn)足其社交需求、自我實(shí)現的需求。在競爭激烈的現代社會(huì )，餐飲員工擇業(yè)的機會(huì )越來(lái)越多，尤其是一些資深的員工往往會(huì )跳槽到那些能給他們更廣闊發(fā)展空間的企業(yè)去，以實(shí)現自我價(jià)值。

　　(三)員工對更舒適工作環(huán)境的追求。

　　餐飲屬服務(wù)性行業(yè)，在中國傳統觀(guān)念的影響下，全社會(huì )對餐飲人職業(yè)的理解存在偏見(jiàn)，從事餐飲業(yè)常被認為是“伺候人”的工作，低人一等，被人瞧不起，做餐飲缺乏榮譽(yù)感。尤其是一線(xiàn)的服務(wù)人員，工作量大且辛苦，有時(shí)還要遭受少數客人的侮辱，如果管理層缺少對員工必要的關(guān)愛(ài)和尊重，那么當時(shí)機成熟，這些餐飲人才就毫不猶豫地辭職，進(jìn)入其他公司或企業(yè)。

　　二、員工流失對餐飲企業(yè)的影響

　　適度的人員流動(dòng)，可優(yōu)化企業(yè)內部人員結構，使企業(yè)充滿(mǎn)生機和活力，把握好員工流動(dòng)往往能給企業(yè)注入新的血液，新的管理人員也會(huì )帶來(lái)更新的觀(guān)念和理念，有利于企業(yè)內部持續不斷地改進(jìn)和提高，使得酒店管理工作得到進(jìn)一步創(chuàng )新和發(fā)展，因此合理的員工流動(dòng)對餐飲企業(yè)有著(zhù)積極的影響，但如果流動(dòng)率過(guò)高將會(huì )對企業(yè)帶來(lái)諸多的負面影響，綜合起來(lái)看：

　　(一)員工的流失會(huì )增加企業(yè)成本

　　餐飲企業(yè)為了維護正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在原有員工流失后，需要重新招聘和培訓合適的人才來(lái)填補空缺職位，從而需要支付一定的更替成本，員工的流失率越大企業(yè)更替成本越高。

　　(二)員工的流失造成企業(yè)的核心機密泄露

　　核心機密泄露包括技術(shù)的泄密、客戶(hù)資源的流失、經(jīng)營(yíng)管理思想的再利用等，一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)職位上人員流失的同時(shí)也帶走了關(guān)鍵技術(shù)，這個(gè)關(guān)鍵技術(shù)很可能就是企業(yè)的核心競爭力，這樣會(huì )導致企業(yè)一蹶不振，如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，后果將更加嚴重，可能直接威脅到企業(yè)的生存。

　　(三)員工的流失會(huì )影響企業(yè)的美譽(yù)度

　　如果一個(gè)企業(yè)的員工流動(dòng)頻繁，單方面離開(kāi)企業(yè)的員工，自然會(huì )對企業(yè)存在的問(wèn)題指指點(diǎn)點(diǎn)，并且大部分是對企業(yè)負面的評價(jià);另一方面企業(yè)內外人員會(huì )對企業(yè)的這種現象有些猜忌和傳言。這些評價(jià)、猜忌和傳言會(huì )逐漸破壞企業(yè)名聲，新的擇業(yè)者在選擇加入企業(yè)時(shí)，總能會(huì )打聽(tīng)到關(guān)于企業(yè)的一些情況，這將使企業(yè)面臨著(zhù)很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。

　　(四)員工的流失會(huì )直接影響服務(wù)質(zhì)量。

　　經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓并有工作經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)人員，具有熟練的服務(wù)技能和自覺(jué)為客人服務(wù)的意識，這些都是在日積月累的工作中慢慢形成的，如果他們離開(kāi)企業(yè)，而新員工又無(wú)法達到老員工的水平和餐飲服務(wù)質(zhì)量的要求，必然引起整個(gè)服務(wù)質(zhì)量的下降。

　　三、減少員工流失的對策

　　(一)制定合理的薪酬策略。

　　薪酬不是激勵員工的唯一手段，但是薪酬激勵卻是一個(gè)非常重要、最容易被管理者運用的激勵手段。使用得當能夠吸引、留住最好的人才，而使用不當則給企業(yè)帶來(lái)危機。不合理的薪酬制度會(huì )使員工產(chǎn)生不公平感，甚至放棄對企業(yè)的信任。因此，企業(yè)應在“以人為本”的基礎上建立科學(xué)的薪酬制度，要與員工的能力和工作績(jì)效掛鉤，以達到激勵員工的目的。餐飲企業(yè)在設計薪酬策略時(shí)要將人才的個(gè)人報酬、前途與發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)與發(fā)展緊密結合起來(lái)，使人才的個(gè)人目標與企業(yè)目標保持一致，達到雙贏(yíng)。

　　(三)制定合理的用工機制

　　目前，我國大多數餐飲企業(yè)采用了以中短期為主的人才雇傭制，這樣固然減少了企業(yè)與人才相互依賴(lài)程度，增加了選才、用才和人才流動(dòng)的自由度，但如果大部分人才都是中短期雇傭，必然影響到人才隊伍的穩定性和忠誠度，人心不穩的結果不但影響其工作的熱情而且增大了流失可能性。餐飲企業(yè)應對于某些特定職位的人才盡量地傾向于采用中期或長(cháng)期雇傭，采用中長(cháng)期雇傭制度，不但有助于增強人才的歸屬感、穩定人才隊伍，而且有助于人才的職業(yè)生涯發(fā)展，有利于工作成果的涌現，從而實(shí)現個(gè)人與餐飲企業(yè)的雙贏(yíng)結果，有效地減少不必要的人才流失和人力資源成本支出。

　　(三)健全法律約束

　　很多員工，特別是銷(xiāo)售部門(mén)的員工，入職后接受了培訓、鍛煉，有了一定的工作經(jīng)驗或客戶(hù)群，就跳槽另謀高就或自立門(mén)戶(hù)。為避免這種情況的發(fā)生，餐飲企業(yè)可與核心崗位的員工簽訂長(cháng)期的《勞動(dòng)合同》和《保密協(xié)議》，如違約自然要承擔沉重的違約責任。

　　(四)加強人才的培訓工作。

　　培訓員工，不僅能為企業(yè)帶來(lái)更高水平的服務(wù)績(jì)效，還可幫助企業(yè)吸引和留住最好的員工。有志于有餐飲業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀員工，他們會(huì )選擇能給予各種培訓，從而促進(jìn)他們事業(yè)發(fā)展的企業(yè)，只要企業(yè)重視員工培訓，把員工培訓作為一項重要的工作，把培訓和發(fā)展視為在員工身上投資的一個(gè)持續過(guò)程，員工就會(huì )把企業(yè)作為自己發(fā)展事業(yè)的廣闊天地，他們就會(huì )用心的工作。培訓過(guò)程中，餐飲業(yè)尤其應重視對企業(yè)文化的培訓，企業(yè)文化具有較強的凝聚功能，它對穩定員工起著(zhù)重要的作用，它所追求的目標是個(gè)人與集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛(ài)自己的企業(yè)。出色的企業(yè)文化所營(yíng)造的人文環(huán)境對員工的吸引力是其他吸引物無(wú)法比擬的，因為它弘揚的是一種精神，它打動(dòng)的是一顆心。

　　(五)鼓勵內部“跳槽”。

　　當一個(gè)人做某項工作一段時(shí)間以后，就容易麻木僵化，看什么都習以為常，反應也會(huì )越來(lái)越遲鈍，到最后甚至會(huì )產(chǎn)生厭煩情緒。餐飲業(yè)作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，崗位是比較多的，因此，作為餐飲企業(yè)的相關(guān)管理者應創(chuàng )造條件讓員工有機會(huì )跨崗

　　位、跨部門(mén)工作和發(fā)展。內部“跳槽”對提高員工綜合素質(zhì)、留住員工將大有好處，同時(shí)對改善各部門(mén)之間的溝通與協(xié)調，提高企業(yè)整體效益也是一劑不錯的良方。

　　(六)建立和完善企業(yè)內部競爭機制，鼓勵員工參加崗位競聘。

　　海爾集團歷來(lái)就有“賽馬不相馬”的機制，而使得人才在海爾內部得以提拔，激活了員工的工作熱情。因此，當員工覺(jué)得公司缺少發(fā)展空間時(shí)，就缺少了積極向上的動(dòng)力，這樣不利于激勵員工，也不能很好的在組織里營(yíng)造競爭氣氛。企業(yè)管理人員從低層員工中提拔，建立適合的職業(yè)生涯規劃，建立崗位勝任力標準，使員工在知識、素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面同職業(yè)生涯規劃有機結合起來(lái)，通過(guò)職業(yè)發(fā)展通道設計，通過(guò)對員工實(shí)施針對性培訓，使員工有求進(jìn)步、求發(fā)展的想法，這樣員工在公司更能樂(lè )業(yè)、敬業(yè)、穩定。

　　(七)營(yíng)造和諧的工作環(huán)境。

　　10年前的餐飲管理過(guò)程中，管理者與員工之間是單純的上下級關(guān)系，是命令與服從的關(guān)系。這種關(guān)系員工幾乎沒(méi)有發(fā)言權。目前，在新的市場(chǎng)機遇和競爭中，餐飲業(yè)有了大跨度的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)管理理念也隨之有所更新，員工已不僅僅是獲取工資和報酬的工作者，而更重要的是成為積極參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的伙伴，餐飲企業(yè)應在管理理念上盡量地消除管理者與員工由于職位不同而產(chǎn)生的隔閡。一方面，管理者要不斷提升自身的職業(yè)素質(zhì)，加強管理技能和技巧的學(xué)習，要禮賢下士，心胸豁達，充分重視員工的勞動(dòng)成果，平衡自己的心態(tài)，把自己等同于普通的一員，真正的與員工建立新的伙伴關(guān)系;另一方面，加強員工培訓工作，在思想上提升主人翁意識，讓員工將自己真正融入到企業(yè)之中。

　　多關(guān)心員工的業(yè)余文化生活，經(jīng)常組織一些有益于員工身心健康的文娛活動(dòng)，這也是加強與員工溝通的一個(gè)方面。通過(guò)在各種活動(dòng)中各級員工的言論或討論來(lái)及時(shí)了解企業(yè)情況，從中發(fā)現問(wèn)題，并及時(shí)解決問(wèn)題。同時(shí)在活動(dòng)中也可以及時(shí)與員工進(jìn)行思想交流，傾聽(tīng)員工的心聲，了解員工的需求，從而盡可能地滿(mǎn)足員工在工作與生活各方面的需要，增加員工對酒店的滿(mǎn)意度，從根本上實(shí)現對員工的有效溝通。

　　[知識拓展]

　　合理員工流動(dòng)的標志

　　合理的員工流動(dòng)標志應體現在以下幾個(gè)方面：

　　(1)合理的員工流動(dòng)應有利于員工滿(mǎn)意程度的提高和員工投入感的增強。

　　(2)合理的員工流動(dòng)應有利于提高員工的能力。

　　(3)合理的員工流動(dòng)應成為促進(jìn)員工發(fā)展和提高的動(dòng)力。

　　(4)合理的員工流動(dòng)應在把握組織效率的基礎上兼顧公平性和一致性。

　　員工流動(dòng)管理的目標

　　1.確保組織在現在和未來(lái)的發(fā)展中獲取所需的各類(lèi)人才;

　　2.使員工感覺(jué)到的發(fā)展機會(huì )與其自身需要的發(fā)展機會(huì )相一致;

　　3.員工不會(huì )因為自身的不可控因素而被解雇;

　　4.員工認為，選人、安置、晉升和解雇都是公平的;

　　5.最低可能的工資。

　　員工流動(dòng)管理的視角

　　1.員工角度

　　員工在流動(dòng)中作出的選擇可以分為兩種情況：一種情況是由潛在選擇進(jìn)入現實(shí)選擇形成的流動(dòng)。另一種情況是再選擇引起的流動(dòng)。

　　2.社會(huì )角度

　　(1)員工價(jià)值觀(guān)的轉變

　　(2)外部機構影響力度加大。

　　(3)政府以立法和行政手段對組織施加影響。

　　員工流動(dòng)模式對組織戰略的影響

　　(1)對員工忠誠度的影響。每一次組織對員工的解雇都塑造著(zhù)在職員工對組織的忠誠程度。具有不安全感的員工可能對自己和組織的關(guān)系斤斤計較，只有當其職業(yè)生涯的需求被迅速地滿(mǎn)足時(shí)才決定留下來(lái)。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關(guān)系上有一種更長(cháng)遠的目光。

　　(2)對員工能力的影響。不穩定的進(jìn)出模式使管理者強調對員工的選擇而非強調對員工的開(kāi)發(fā)。如果解雇員工費力又費錢(qián)，經(jīng)理們就會(huì )在選擇上更仔細，并且在開(kāi)發(fā)上投資更大。

　　(3)對組織適應性的影響。定期的勞動(dòng)力削減迫使組織解雇那些效率低下者，使新的一代員工有機會(huì )重塑組織，這是管理變化的一種方法。在采用不穩定的進(jìn)出流動(dòng)模式的組織中，員工可能會(huì )更富有多樣性，而多樣性一般來(lái)說(shuō)是有利于創(chuàng )新的。

　　(4)對組織文化的影響。文化的力量要受到流動(dòng)模式的影響。因為流動(dòng)模式?jīng)Q定著(zhù)員工和組織在一起的時(shí)間，進(jìn)而決定著(zhù)學(xué)習和傳播一系列企業(yè)信念的可能性。如在不穩定的進(jìn)出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經(jīng)離開(kāi)組織，而且在這樣的組織中也沒(méi)有足夠多的長(cháng)期員工來(lái)傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發(fā)展強有力的文化相對就會(huì )容易一些。因為員工更有可能認同組織，并且希望被同化。

　　(5)對組織社會(huì )角色的影響。不同的流動(dòng)模式對組織在社會(huì )中的角色的認識是不同的。不穩定的進(jìn)出模式認為，員工存在的目的是幫助組織來(lái)贏(yíng)利，而終身雇用制認為，組織存在的目的是提供穩定的就業(yè)和保障員工的生活。

　　員工流動(dòng)必要性的理論分析

　　1)勒溫的場(chǎng)論

　　美國著(zhù)名的心理學(xué)家勒溫(Lewin)認為，個(gè)人能力和個(gè)人條件與他所處的環(huán)境直接影響個(gè)人的工作績(jì)效，個(gè)人績(jì)效與個(gè)人能力、條件、環(huán)境之間存在著(zhù)一種類(lèi)似物理學(xué)中的場(chǎng)強函數關(guān)系。由此他提出了如下的個(gè)人與環(huán)境關(guān)系的公式：

　　B=f(p,e)

　　式中，B：個(gè)人的績(jì)效;

　　p：個(gè)人的能力和條件;

　　e：所處環(huán)境。

　　該函數式表示，一個(gè)人所能創(chuàng )造的績(jì)效不僅與他的能力和素質(zhì)有關(guān)，而且與其所處的環(huán)境(也就是他的“場(chǎng)”)有密切關(guān)系。如果一個(gè)人處于一個(gè)不利的環(huán)境之中(如專(zhuān)業(yè)不對口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領(lǐng)導作風(fēng)專(zhuān)斷、不尊重知識和人才等)，則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應有的成績(jì)。一般而言，個(gè)人對環(huán)境往往無(wú)能為力，改變的方法是離開(kāi)這個(gè)環(huán)境，轉到一個(gè)更適宜的環(huán)境去工作，這就是員工流動(dòng)。

　　2)卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)

　　美國學(xué)者卡茲從保持企業(yè)活力的角度提出了企業(yè)組織壽命學(xué)說(shuō)。他在對科研組織壽命的研究中，發(fā)現組織壽命的長(cháng)短與組織內信息溝通情況有關(guān)，與獲得成果的情況有關(guān)。他通過(guò)大量調查統計出了一條組織壽命曲線(xiàn)，即卡茲曲線(xiàn)。

　　3)庫克曲線(xiàn)

　　美國學(xué)者庫克提出了另外一條曲線(xiàn)，從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng )造力的角度論證了員工流動(dòng)的必要性。

　　4)中松義郎的目標一致理論

　　日本學(xué)者中松義郎在《人際關(guān)系方程式》一書(shū)中提出，處于群體中的個(gè)人，只有在個(gè)體方向與群體相一致的時(shí)候，個(gè)體的才能才會(huì )得到充分地發(fā)揮，群體的整體功能水平也才會(huì )最大化。如果個(gè)體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態(tài)下，就很難在工作中充分戰線(xiàn)才華，發(fā)揮潛能。個(gè)體的發(fā)展途徑也不會(huì )得到群體的認可和激勵，特別是在個(gè)人方向與群體方向不一致的時(shí)候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個(gè)人潛能的發(fā)揮與個(gè)人和群體方向是否一致之間，存在著(zhù)一種可以量化的函數關(guān)系，據此他提出了“目標一致理論”。

　　5)馬奇和西蒙模型

　　馬奇和西蒙模型可以被稱(chēng)為“參與者決定”模型。他們的模型實(shí)際上是由兩個(gè)模型共同構成的。一個(gè)模型分析的是感覺(jué)到的從企業(yè)中流出的合理性，一個(gè)模型分析的是感覺(jué)到的從企業(yè)中流出的容易性。

　　員工感覺(jué)到的從企業(yè)中流出的合理性的兩個(gè)最重要的決定因素：?jiǎn)T工對工作的滿(mǎn)意程度及其對企業(yè)間流動(dòng)的可能性的估計。

　　員工感覺(jué)到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：?jiǎn)T工所能夠看到的企業(yè)的數量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。

　　6)普萊斯模型

　　普萊斯建立了有關(guān)員工流出的決定因素和干擾變量的模型。

　　該模型指出，工作滿(mǎn)意度和調換工作的機會(huì )是員工流失和其決定因素之間的中介變量。

　　普萊斯理論模型的前提條件是：只有當員工調換工作的機會(huì )相當高時(shí)，員工對工作的不滿(mǎn)意才會(huì )導致流失。也就是說(shuō)，工作滿(mǎn)意度與工作機會(huì )的多少是相互影響和作用的。

　　7)莫布雷中介鏈模型

　　莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎上進(jìn)一步提出。莫布雷認為，應該研究發(fā)生在員工工作滿(mǎn)意度與實(shí)際流出之間的行為和認知過(guò)程，并用這種研究來(lái)代替對工作滿(mǎn)意度與流出關(guān)系的簡(jiǎn)單復制。

　　8)擴展的莫布雷模型

　　擴展的莫布雷模型結合了前面幾種模型的內容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類(lèi)復雜因素。