美國通用電氣前CEO杰克·韋爾奇小時(shí)候是個(gè)結巴。韋爾奇的媽媽對兒子說(shuō)：“你這小子太了不起了，你的腦筋轉得比誰(shuí)都快，所以你的嘴巴才老跟不上。”杰克·韋爾奇在媽媽的鼓勵下，越來(lái)越自信，心理障礙沒(méi)有了，語(yǔ)言也就越來(lái)越流暢了。賞識的真諦在于真誠，一個(gè)懂得賞識別人的人，會(huì )讓別人感到很舒服、很自在、很優(yōu)越、很有成就感、很自信。
讓員工看得到贊賞
創(chuàng )建優(yōu)秀公司文化的最好方式是進(jìn)行經(jīng)常性的、具體的和及時(shí)的團隊贊賞與個(gè)人贊賞。在優(yōu)秀公司文化中，贊賞不是最終的港灣，而是一條永不停息的河流。例如我們發(fā)現在畢馬威公司，有60%的員工一年十二個(gè)月都會(huì )受到價(jià)值獎勵，而其中很多人是多次受獎。這家在美國擁有19000名合格員工的公司頒發(fā)了36000項獎勵——其中有90%屬于超額貢獻獎。這意味著(zhù)，畢馬威公司一年之內有11400名員工得到了價(jià)值獎勵，其中表現優(yōu)異者平均一年要獲得三項實(shí)實(shí)在在的獎勵，而那些最高成就者得到的贊賞則更多。之所以必須如此，有一個(gè)重要原因：優(yōu)秀的管理者認識到，表現最佳的員工不僅是公司外界最為推崇的人，而且具有諷刺性意味的是他們也往往是組織里最不安分的一群人。在許多情況下，正是這種不安分因素才驅動(dòng)了很多杰出成就者不斷出色完成任務(wù)。優(yōu)秀的文化會(huì )很容易滿(mǎn)足我們渴求成功的本性，因為它營(yíng)造了一種不斷慶祝個(gè)人與團隊成就的氛圍。
商界權威杰克·韋爾奇和蘇茨·韋爾奇(SuzyWelch)說(shuō)：“不斷舉辦慶典是保持人們始終全身心參與的一種極其有效的方法，而不能只是在獲得巨大成功時(shí)才進(jìn)行慶祝。”最有趣的是身處慶典文化中的人們在精神上也會(huì )發(fā)生變化。他們開(kāi)始相信自己是冠軍企業(yè)的一部份，這讓他們非常自豪。員工們禁不住會(huì )想：“我們總是舉辦慶典，所以我們必須取得成功。”這意味著(zhù)當員工們發(fā)現他們落后于某個(gè)目標時(shí)，他們就會(huì )聯(lián)合起來(lái)共同去找到一條成功之路。
所以，構建一種慶典文化是領(lǐng)導者的關(guān)鍵職責。在一次慶典過(guò)去之時(shí)，我們會(huì )發(fā)現邁向成功的步伐又變得非常緩慢。
四大贊賞模塊
優(yōu)秀的組織和有效的管理者會(huì )創(chuàng )造一種胡蘿卜文化，讓人們每次都能享受到許多內容豐富又有意義的贊賞體驗。下面給出了構成健康的贊賞文化的四種最常見(jiàn)的贊賞方式。你可以參照使用而不必每次贊賞時(shí)都另尋新法。
日常贊賞：比如拍拍下屬后背、手寫(xiě)一張便條、團隊共聚午餐、現場(chǎng)授予證書(shū)、贈送致謝禮物以及其他一些你常用來(lái)表?yè)P和感激的方式。這是一種低成本、高接觸的贊賞方式。
卓越贊賞：當員工取得卓越成就時(shí)組織所給予的一種更為正式的獎勵。這些獎勵提供了一種獎賞重大成就的程式化方式。重大成就是指那些支撐公司核心價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)目標的行為，例如完成了銷(xiāo)售任務(wù)，實(shí)施了一種創(chuàng )新理念，或者提供了例外顧客服務(wù)。
職業(yè)贊賞：大多數組織會(huì )制定一套正式方案，在員工受雇周年紀念日褒獎他們，給管理者一個(gè)最好的強調累積貢獻的機會(huì )。但許多組織并沒(méi)有充分利用這種贊賞員工和肯定敬業(yè)的工具。
事件慶典：慶典儀式強化了組織的品牌形象，對團隊、部門(mén)或整個(gè)組織里的每個(gè)人表達了謝意。慶典時(shí)間可以選在勝利完成一個(gè)關(guān)鍵項目、實(shí)現創(chuàng )紀錄的成果、公司周年紀念日或開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品時(shí)。
這四種贊賞是胡蘿卜文化的基本工具，了解如何使用它們至關(guān)重要。不斷進(jìn)行培訓將有助于管理者理解贊賞的原因并學(xué)會(huì )如何具體使用。
日常贊賞
它包括許多非正式的、持續進(jìn)行的、專(zhuān)門(mén)設計的或現場(chǎng)給予的贊賞。實(shí)行這種贊賞要記住三個(gè)詞：經(jīng)常、具體、及時(shí)。
1.要經(jīng)常
日常表?yè)P和贊賞必須經(jīng)常進(jìn)行。蓋洛普公司的研究顯示，要想讓員工感到工作有價(jià)值、有責任，他們每七天就需要得到一次某種形式的贊賞。算一下工作日，一年也就是35次。然而，這并不意味著(zhù)你每周都要發(fā)出勞力士手表。相反，員工感興趣的是對其工作的口頭表?yè)P。要想贏(yíng)得員工最大信任和最大貢獻，管理者應該采取簡(jiǎn)單而有效的方式：比如寫(xiě)一封真誠的感謝信，給員工家里寄一個(gè)食物籃，在員工會(huì )議上強調某位成員的績(jì)效，親自干一天他們最不喜歡的工作，給一位員工寄一張電子表?yè)P卡，同時(shí)也給你的上司發(fā)一份，諸如此類(lèi)。當然，最好是在大庭廣眾之下感謝他們。要想使日常贊賞變成你管理風(fēng)格的一部分，你應該不斷付諸實(shí)踐，使其逐步成為一種自然而然的行為。保留一份贊賞頻率日志復印件，記下你打算贊賞的人，這樣不容易忘記。
2.要具體
贊賞不僅要經(jīng)常，還必須具體。不具體的表?yè)P事實(shí)上會(huì )讓員工感到沮喪，因為這意味著(zhù)管理者并不知道他在團隊中的獨特供獻究竟是什么。許多提供這種籠統表?yè)P的管理者或許會(huì )認為，用“謝謝大家，謝謝所有人努力”或“你們使我感到自豪”這樣的評論，說(shuō)明在表?yè)P整個(gè)團隊。但這種籠統的表?yè)P沒(méi)有效果，甚至有證據顯示還會(huì )對下屬員工產(chǎn)生消極影響。
如果你想追求某個(gè)人，但卻不敢直接表白，于是就在校園里大喊，“我愛(ài)班上所有的男生(或女生)。他們都很漂亮，都很有趣。”你覺(jué)得這樣做有用嗎?當然沒(méi)用。作為一種自我驅動(dòng)的生靈，我們愿意知道自己的獨特之處是什么。
開(kāi)始具體表達贊賞的一種簡(jiǎn)單方法是每周末回顧一下他人都幫我們做了什么，然后寫(xiě)一堆感謝信。還有一種辦法，就是每日至少發(fā)一封電子郵件，具體列出某人所做的出色工作，或者每天進(jìn)行一次內容具體的口頭表?yè)P。通過(guò)這些方式，我們含蓄地提醒了員工，他們很重要，他們的所作所為很有價(jià)值。
日常贊賞不一定與你團隊或組織的核心目標有關(guān)。這種表?yè)P和贊賞可以賦予諸如額外努力、干好一件工作、一個(gè)聰明創(chuàng )意、出色服務(wù)或一個(gè)團隊所取得的成功等事情。
3.要及時(shí)
日常贊賞應該及時(shí)實(shí)施。畢竟，這樣才是叫做“日常”。如果人們做了某些大事卻沒(méi)有受到表?yè)P，如此一來(lái)他們就會(huì )產(chǎn)生挫敗感。但絕大多數的情況是，管理者會(huì )把獎勵往后推遲幾天、幾周、幾個(gè)月，甚至完全遺忘了。如果要強化正確的行為，就必須及時(shí)獎勵它們。