引導語(yǔ)：大家想知道Facebook是如何管理員工的？他們的管理方法是什么？我們一起來(lái)學(xué)習吧。

　　Facebook是如何把員工管理做到極致的

　　華爾街日報》網(wǎng)絡(luò )版發(fā)表分析文章稱(chēng)，對于很多公司來(lái)說(shuō)，對千禧一代員工的管理是個(gè)令人頭疼的問(wèn)題，因為這些年輕人天馬行空，不受約束。然而，Facebook卻采取“放縱”的策略，關(guān)注這一代的優(yōu)勢，忽略他們的劣勢，弱化了上下級的區分。

　　對于許多美國公司來(lái)說(shuō)，千禧一代是“刺兒頭”般的人群。但是到了Facebook，他們就成為了“香餑餑”。

　　出生在1980年以后的千禧一代，常常無(wú)拘無(wú)束，并抱有一種幻想——工作應該是一件有趣的事情。Facebook 8000名員工中，他們占據了大多數。薪酬調研公司PayScale本月發(fā)布的研究報告顯示，Facebook員工的中值年齡為28歲。相比之下，谷歌為30歲，蘋(píng)果為31歲。

　　強調發(fā)現員工優(yōu)勢

　　Facebook非但沒(méi)有墨守成規，還接受了這群年輕人的特點(diǎn)，并為他們精心制定了管理方法。Facebook告知經(jīng)理，在對千禧一代進(jìn)行業(yè)績(jì)評估時(shí)有80%應該專(zhuān)注于他們的優(yōu)勢。員工們不是要聽(tīng)命于誰(shuí)，而是擁有“強烈的主人翁精神”。他們在選擇、調整任務(wù)方面被賦予了不同尋常的自由，甚至超出了他們的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域。與平行的職業(yè)發(fā)展軌跡相比，任職管理層甚至都不算“晉升”。

　　Facebook的企業(yè)文化受到了馬庫斯·白金漢(Marcus Buckingham)的影響。白金漢是一名出生在英國的研究人員，也是管理專(zhuān)家。他呼吁人們“揚長(cháng)避短”，建議經(jīng)理們在分配員工職務(wù)時(shí)要迎合他們的優(yōu)勢。

　　Facebook COO謝麗爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg)在2008年將白金漢招致公司麾下。白金漢負責對Facebook多位頂級高管進(jìn)行StrengthsFinder 2.0(優(yōu)勢發(fā)現)測試，包括桑德伯格和Facebook CEO馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)。

　　Facebook接受了這種企業(yè)哲學(xué)。馬庫斯-白金漢公司現在負責培訓Facebook所有經(jīng)理的優(yōu)勢發(fā)現能力。Facebook負責員工學(xué)習的斯圖亞特·克萊布(Stuart Crabb)以前曾在白金漢的公司工作過(guò)。

　　鼓勵“以下犯上”

　　Facebook甚至鼓勵低級別員工質(zhì)疑和批評經(jīng)理。丹·福爾(Don Faul)在2008年從谷歌跳槽至Facebook在線(xiàn)運營(yíng)團隊擔任負責人后不久，計劃與員工在早上8點(diǎn)開(kāi)會(huì )。結果，員工們對此**，這讓福爾這位前海軍陸戰隊特種部隊指揮官十分惱火。

　　“上任伊始，我就如履薄冰，”福爾說(shuō)。員工最后還是服從了福爾的決定，原因是他表示，為了讓員工適應即將在愛(ài)爾蘭投入運營(yíng)的辦事處，提前開(kāi)會(huì )是有必要的。

　　福爾表示，谷歌的管理結構更為森嚴，成為一名“經(jīng)理”意味著(zhù)擁有更大的權力。而在Facebook，“職稱(chēng)毫無(wú)用處，”他說(shuō)，“大家只看你的工作質(zhì)量、信念的力量以及影響其他人的能力。”

　　硅谷研究員、顧問(wèn)阿妮卡·斯泰博(Annika Steiber)曾寫(xiě)過(guò)一本關(guān)于谷歌的書(shū)。她表示，谷歌和Facebook的企業(yè)文化之所以不同，部分原因是Facebook更年輕、規模更小。“谷歌在組織結構發(fā)展道路上走的更為長(cháng)遠 她說(shuō)，“Facebook還沒(méi)有這種正規化或嚴格的管理層結構。”

　　Facebook人力資源副總裁羅莉·格勒爾(Lori Goler)表示：“公司的關(guān)注點(diǎn)在于確保所有員工能夠在一個(gè)包容和具有挑戰性的環(huán)境里工作，使得他們可以在人生任何一個(gè)階段出色工作。對于能夠創(chuàng )造一個(gè)適合所有人的企業(yè)文化，我們感到自豪。”

　　變換工作崗位

　　在Facebook供職意味著(zhù)你可以經(jīng)常變換工作崗位。今年28歲的帕蒂·安德伍德(Paddy Underwood)在2011年以律師的身份加盟Facebook隱私團隊。兩年后，安德伍德決定去開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，不再做律師。安德伍德將他的主管約到了會(huì )議室，并提出了變換工作的想法。兩周后，安德伍德被任命為隱私和信任分部的產(chǎn)品經(jīng)理。安德伍德非常喜歡他的新職務(wù)，他說(shuō)：“需要我干多少小時(shí)的工作我也十分高興。”

　　Facebook的很多管理方法已經(jīng)在其它地方嘗試過(guò)，其高管也承認借鑒了顧問(wèn)和管理專(zhuān)家的建議來(lái)創(chuàng )造他們自己的企業(yè)文化。比如，桑德伯格就曾表示，她受到了Netflix的影響。Netflix在員工中強調創(chuàng )新，會(huì )力勸表現不佳的員工離職。

　　但是，不管是Facebook的現員工還是前員工，他們都認為，即便是在硅谷，Facebook的企業(yè)文化也是獨一無(wú)二的。“這是《財富》500強中首家由千禧一代創(chuàng )建的公司，”Facebook前人力資源和產(chǎn)品經(jīng)理莫里·格雷厄姆(Molly Graham)表示。

　　[知識拓展]

　　為什么要做員工績(jì)效管理

　　這是將要實(shí)施或正在實(shí)施員工績(jì)效管理的企業(yè)首先必須回答的問(wèn)題，但恰恰也是企業(yè)最容易忽視或模糊的問(wèn)題。換句話(huà)說(shuō)，在對員工績(jì)效管理的認識和定位上，很多企業(yè)存在偏差。主要表現是：

　　1.員工績(jì)效管理就是為了懲罰或獎勵。這是績(jì)效管理實(shí)踐中最典型的認識誤區，由于相當多的企業(yè)把員工績(jì)效考核結果直接與工資或獎金掛鉤，所以導致企業(yè)一線(xiàn)員工甚至管理層把績(jì)效考核的目的看成是為了罰和獎。筆者所在的公司自1999年起建立了一套針對員工日常工作績(jì)效的月度考核體系。該體系的設計初衷是“以責定考，以考定績(jì)，以績(jì)定收”，也就是說(shuō)不同崗位的關(guān)鍵績(jì)效指標和具體考核標準，是依據職務(wù)說(shuō)明書(shū)設定的，并以此考核作為員工日常工作績(jì)效的評價(jià)依據和浮動(dòng)收入依據。為此，公司在總經(jīng)理的主導下，由人力資源部牽頭，各部門(mén)配合，進(jìn)行了大量的職務(wù)分析和考核標準制定工作。同時(shí)，進(jìn)行了配套的工資結構改革，將員工原有的工資結構中增加一項考核浮動(dòng)工資，該項收入的浮動(dòng)比例就是員工的績(jì)效日�？�(jì)效情況的直接體現。

　　應該說(shuō)這樣的設計思路本沒(méi)有錯，但在實(shí)際執行過(guò)程中，由于公司在考核定位和思路上宣傳不足，執行管理層對考核的認識不到位，一些行使執考權的主管領(lǐng)導把考核當成了令箭，只要發(fā)現問(wèn)題，就搬出考核標準扣分，扣完就完事，漸漸使員工形成了一種“考核就是為了扣錢(qián)”的心理認識，開(kāi)始有了對考核工作的消極應付和抵觸情緒。后來(lái)雖然在公司人力資源部的努力下，對考核體系的設計思路和定位在員工內部進(jìn)行了宣傳，并對相關(guān)執考人員進(jìn)行了重新培訓，但明顯多走了彎路，嚴重影響了績(jì)效考核的推進(jìn)力度和推進(jìn)實(shí)效。

　　筆者以為，造成上述狀況的原因固然很多，但根源是公司在建立績(jì)效考核體系之初忽視了一項很重要的工作，即沒(méi)有統一公司上下對考核定位的認識，特別是沒(méi)有把認識統一到“員工績(jì)效考核是為了提升員工績(jì)效而非獎罰工具”這個(gè)基本點(diǎn)上來(lái)。

　　2.員工績(jì)效管理是為了“對下”而非“對上”。一般存在這種認識的企業(yè)及企業(yè)管理者，認為員工績(jì)效管理的目的就是為了加強對基層員工的控制。也就是說(shuō)，帶有這種認識的企業(yè)和企業(yè)管理者，往往在設計績(jì)效考核體系的初衷上或在執行考核體系時(shí)，并不是從開(kāi)發(fā)員工績(jì)效的本意出發(fā)，而是簡(jiǎn)單地認為績(jì)效管理其實(shí)就是一種對一線(xiàn)員工的約束措施，從而把主管領(lǐng)導脫離與績(jì)效管理范圍之外，在實(shí)踐中出現“只考下級不考上級”或“重考下級輕考上級”等奇怪的現象。

　　造成這種狀況的無(wú)外乎還是認識問(wèn)題，一種原因是公司決策層包括在績(jì)效管理決策中扮演重要角色的人力資源部在對待績(jì)效考核問(wèn)題上存在認識偏差;另一種原因是考核執行部門(mén)、直線(xiàn)經(jīng)理和主管在考核過(guò)程中，和考核設計者之間溝通不到位，背離了績(jì)效管理的本質(zhì)所在。