優(yōu)秀的高層團隊在企業(yè)管理中發(fā)揮著(zhù)無(wú)法替代的作用。但很少有團隊能夠發(fā)揮出全部潛力。高級管理團隊對于企業(yè)而言攸關(guān)生死：如果它們運轉不靈，就會(huì )使整個(gè)企業(yè)放慢腳步、脫離正軌，甚至完全癱瘓。組建和管理高效的高層團隊有三項關(guān)鍵優(yōu)先任務(wù)。妥善地處理這些優(yōu)先任務(wù)，有助于在從客戶(hù)滿(mǎn)意度到員工工作效率等諸多領(lǐng)域內取得更出色的業(yè)績(jì)。

　　第一是知人善任，擇優(yōu)汰劣。確定高層團隊的人員組成是首席執行官的職責，往往也是調節團隊績(jì)效的最有力的杠桿。很多首席執行官都后悔沒(méi)有及早運用這種杠桿，或者運用得不夠徹底。不過(guò)，還有一些人完全忽視了它的作用，而是想當然地認為職銜、薪酬級別或高管在組織結構圖中的地位就足以保證他們有資格進(jìn)入高層團隊。如果要讓一支高層團隊由適當的人員組成，關(guān)鍵在于首先要確定整個(gè)團隊以及其中各個(gè)成員必須做出什么樣的貢獻才能實(shí)現組織制定的績(jì)效目標，然后，對團隊進(jìn)行必要的變動(dòng)。這聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單直接，但通常需要首席執行官有意識地予以關(guān)注，并拿出勇氣來(lái);否則，高層團隊可能會(huì )長(cháng)久處于績(jì)效低下的狀態(tài)。

　　第二是確保高層團隊突出重點(diǎn)，量力而行。很多高層團隊努力想要找到自己的目標和重心。在很多時(shí)候，高層團隊并沒(méi)有確定并執行優(yōu)先任務(wù)，而是試圖面面俱到。有時(shí)，他們分不清哪些問(wèn)題需要集體行動(dòng)，哪些只需監督即可。這些缺陷導致高管團隊的議程被排得滿(mǎn)滿(mǎn)的，沒(méi)有哪個(gè)高層團隊能應付得當。在很多時(shí)候，這帶來(lái)了許多耗費精力、又臭又長(cháng)、與團隊沒(méi)多大關(guān)系的會(huì )議，讓團隊成員感到納悶：他們何時(shí)才能回到“真正的工作”上去。

　　當出現這類(lèi)運轉不靈的現象時(shí)，首席執行官通常需要做出反應;高級團隊的成員有屬于自己業(yè)務(wù)單位的目標以及個(gè)人的職業(yè)激勵機制，如果沒(méi)有大家的一致努力，他們不太可能整理出一套條理清晰的高管團隊優(yōu)先任務(wù)清單。要使高層團隊有一定的活動(dòng)空間，能夠從事更有價(jià)值的工作，可以投入足夠的精力去設定和動(dòng)態(tài)調整跨類(lèi)型、跨地區的優(yōu)先任務(wù)并分配資源，打破地區和職能的界限來(lái)部署安排最頂層的領(lǐng)導者的工作任務(wù)，從而為企業(yè)打造出一支更高效的擴展了的領(lǐng)導團體。更集中的團隊工作重點(diǎn)有助于提升企業(yè)的士氣和基層的績(jì)效。

　　第三是改善團隊的互動(dòng)機制與流程。首席執行官必須不懈關(guān)注的最后一個(gè)方面是團隊是否具備有效的互動(dòng)機制，而這類(lèi)機制的缺失是一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題：在高層團隊中，成員只有大約30%的時(shí)間用在“高效率的協(xié)作”上，而如果團隊處理的是利害攸關(guān)的問(wèn)題，并且成員在其中有著(zhù)根深蒂固的不同利益，這個(gè)數字還會(huì )更低，這說(shuō)明不合理的互動(dòng)機制只會(huì )導致績(jì)效低下。

　　首席執行官可以采取一些措施來(lái)解決團隊互動(dòng)機制問(wèn)題。首先是與團隊一起找原因，就為什么團隊成員無(wú)法有效協(xié)作這一問(wèn)題達成客觀(guān)的共識。有幾個(gè)工具可以用于此目的，包括高層團隊調查、團隊成員面談，以及對于每一個(gè)領(lǐng)導者進(jìn)行360度的全方位評估。同時(shí)要糾正互動(dòng)機制運作不靈的問(wèn)題，需要重點(diǎn)關(guān)注這些問(wèn)題并采取干預措施，最好是在低效模式一露苗頭時(shí)就加以處理。

　　首席執行官往往需要進(jìn)行多次干預。如主持召開(kāi)一系列高層團隊非現場(chǎng)會(huì )議，目的是提高大家對戰略的一致認同。其結果之一是：團隊對集體議程中有關(guān)組織的部分進(jìn)行了協(xié)調，團隊成員承諾與企業(yè)基層領(lǐng)導者進(jìn)行定期溝通和交流，以確保他們也能根據新戰略進(jìn)行統一協(xié)作。

　　最后，大多數團隊需要改變自身的支持體系或流程才能促成并完全接納變革。如要求高層團隊中每個(gè)成員的績(jì)效指標(如成本控制和員工滿(mǎn)意度)都要達標，并促使他們共享各部門(mén)的績(jì)效數據。通過(guò)這種方法，高管通過(guò)彼此監督，對績(jì)效負起了責任，使閉口不談工作拖沓和跨組織問(wèn)題的現象無(wú)法再延續下去。每一個(gè)高層團隊都是獨一無(wú)二的，每一位首席執行官也需要應對一組同樣獨特的難題。組建一支卓有成效的高層團隊通常需要良好的診斷，然后還要進(jìn)行一系列研討會(huì )和現場(chǎng)工作，以便在團隊專(zhuān)注于高難度業(yè)務(wù)問(wèn)題的同時(shí)使團隊能夠順利互動(dòng)。當首席執行官認真保證自己的高層團隊有意愿、也有能力幫助企業(yè)實(shí)現戰略目標，保證團隊始終專(zhuān)注于正確的主題，并認真管理團隊的互動(dòng)機制時(shí)，很有可能收到實(shí)效。最優(yōu)秀的高層團隊將共同擔負責任，培養保持和改進(jìn)自身效能的能力，從而建立起持久不衰的績(jì)效優(yōu)勢。