導語(yǔ)：美國學(xué)者彼得・德魯克認為，知識員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這樣的界定對企業(yè)管理而言預示著(zhù)全面的創(chuàng )新，其核心的問(wèn)題關(guān)聯(lián)到對知識員工的人性假設、薪酬激勵、管理策略等層面。
知識員工的人性假設
知識員工比從事物質(zhì)生產(chǎn)的員工更注重自主性、個(gè)性化。多樣化和創(chuàng )新性，比從事物質(zhì)生產(chǎn)的員工更注重自己的尊嚴和自我實(shí)現。其具有相應的專(zhuān)長(cháng)和較高的個(gè)人素質(zhì)，有很高的創(chuàng )造性、自主性和挑戰性，追求自我價(jià)值的實(shí)現，流動(dòng)意愿強，勞動(dòng)成果難以衡量等特點(diǎn)。如此，管理知識員工的理念與傳統的企業(yè)管理理念有一定變化，尤其是管理中的人性假設有別于經(jīng)濟人。社會(huì )人、復雜人等人性假設理論，而且只有準確把握知識員工人性假設才能從根本上管理好知識員工，在此，本文提出“知識人”人性假設理論。
堅持真理，以科學(xué)為原則處理工作中的業(yè)務(wù)關(guān)系，他們總是有“我的地盤(pán)我做主”的主張，希望少行政干預。
強調自我價(jià)值實(shí)現，注重專(zhuān)業(yè)特長(cháng)有用武之地，也注重知識的社會(huì )價(jià)值、實(shí)物價(jià)值的兌現，更注重個(gè)體成長(cháng)需求的滿(mǎn)足。
追求社會(huì )理性與自我理性的和諧統一。自我理性是指他們長(cháng)于學(xué)習、思考，會(huì )自覺(jué)選擇學(xué)習新知識，保持“知識”的優(yōu)勢。社會(huì )理性是指他們“和而不同”的處世原則，與社會(huì )環(huán)境保持協(xié)調，但有獨特個(gè)性。
強調社會(huì )責任，追求增進(jìn)社會(huì )和企業(yè)的公共利益，關(guān)心企業(yè)良心的發(fā)育及成長(cháng)。
關(guān)注企業(yè)決策，有很強的參與意識。
合理利己意識強烈，性格開(kāi)放，是企業(yè)團隊中的楔子。對自由的追求至誠。
麥格雷戈人性假設的x或Y理論創(chuàng )設了管理的兩大原則，即人性假設x理論實(shí)行“階梯原則”――依靠權威對員工實(shí)行控制;人性假設Y理論實(shí)行“融合原則”一一創(chuàng )設良好氛圍對員工進(jìn)行管理。那么“知識人”人性假設應遵循什么原則呢?本文提出“學(xué)習與創(chuàng )新原則”――創(chuàng )設一種文化管理環(huán)境，依靠文化的力量對知識員工進(jìn)行管理。
知識員工管理的核心是薪酬激勵
盡管許多企業(yè)為了吸引、留住和激勵知識員工，在薪酬管理上采取了許多措施，但效果還是比較差.其根本缺陷在于全面薪酬激勵不夠。目前存在的問(wèn)題集中表現為：
物質(zhì)薪酬水平普遍滿(mǎn)意度低，“知識”的含金量低
目前，我國企業(yè)知識員工在物質(zhì)薪酬方面的水平較低，尤其是腦力勞動(dòng)與體力勞動(dòng)的收入差距不大，更加大知識員工的不公平感，致使其滿(mǎn)意水平較低。根據文魁、吳冬梅主持的北京市軟件科學(xué)項目《適應北京高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的人才機制研究》調研報告提供的信息，知識員工普遍不滿(mǎn)意他們的金錢(qián)財富水平，其得分為196.3，遠低于工作自主、個(gè)體成長(cháng)、業(yè)務(wù)成就和人際關(guān)系。我國企業(yè)知識員工管理迫切需要解決的問(wèn)題就是建立基于知識員工的業(yè)績(jì)水平的薪酬制度。
薪酬結構不盡完善
在企業(yè)薪酬結構中固定收入在總收入中所占比例較大且穩定，并按“資歷”提供，這極大地挫傷了知識員工的積極性。顯然，應針對知識員工的個(gè)性特點(diǎn)進(jìn)行富于個(gè)性化的薪酬設計，可適度加入浮動(dòng)薪酬、績(jì)效薪酬、談判工資、利潤分享。價(jià)值分享等薪酬形式。
薪酬激勵標準非市場(chǎng)化
企業(yè)仍然堅持“人事管理”理念，而少有“人力資本”管理理念，因而導致知識員工“雇傭意識”濃厚的現象，經(jīng)營(yíng)管理者抱著(zhù)“員工對金錢(qián)就像人的胃一樣，吃多少都可少”的觀(guān)念，員工就產(chǎn)生“錢(qián)多就多干，錢(qián)少就少干，沒(méi)有錢(qián)就不干”的思想，雇傭意識很濃。企業(yè)人力資本參與利潤分配已成國際慣例，而我國企業(yè)尚未形成科學(xué)有效的體現員工對出資人貢獻的制度化定量的薪酬激勵機制。年薪制和股票期權制還處于初級階段，知識員工薪酬水平與其人力資本價(jià)值不相適應，影響了知識員工的創(chuàng )新激情。
全面薪酬激勵不夠
傳統的薪酬激勵只對貨幣性薪酬激勵感興趣，這是完全“經(jīng)濟人”假設的邏輯延展�，F代人力資源管理中的薪酬應是全面薪酬，其內涵與外延有了很大的變化。全面薪酬是指員工因對組織(企業(yè))提供勞動(dòng)或勞務(wù)而得到的報償，是員工因完成工作而得到的內在和外在的獎勵。它不但包括直接的貨幣形式(直接薪酬)和可轉化為貨幣的其他形式(間接薪酬)，如：工資或薪水、獎金、福利、津貼等具體形式，還包括舒適的辦公室，組織內部的人際關(guān)系，較寬裕的午餐時(shí)間，較多地參與決策，工作的挑戰性和成就感及較好的發(fā)展機會(huì )等難以用貨幣來(lái)衡量的形式。從市場(chǎng)的角度來(lái)看，薪酬是人力資源價(jià)值的市場(chǎng)形式，或稱(chēng)“人力資源價(jià)格”;從分配的角度看，薪酬是企業(yè)對員工人力資源要素貢獻的回報。
從企業(yè)對全面薪酬激勵的制度安排上看，是重貨幣薪酬激勵，輕非物質(zhì)性薪酬激勵，這對知識員工而言是一種錯誤導向，它是把知識員工當作完全經(jīng)濟人的一種管理理念的結果，而沒(méi)有對“知識人”有足夠的重視。
長(cháng)期激勵效果不明顯
企業(yè)重引進(jìn)時(shí)的承諾說(shuō)明，而少有對知識員工職業(yè)生涯發(fā)展管理，缺失持續的激勵機制。據有關(guān)統計，目前我國30歲以下的知識員工中，平均每3至4年就要換一個(gè)單位，員工離職的一個(gè)重要原因就是企業(yè)長(cháng)期激勵不夠。這導致知識員工缺乏持續工作動(dòng)力，從而產(chǎn)生跳槽的念頭。
激勵機制創(chuàng )新不夠
企業(yè)十分關(guān)心利潤最大化，故對知識員工“剝削”的機制較多，即對約束機制的構建多于激勵機制的構建，特別是全面薪酬激勵機制創(chuàng )新不夠，大多數知識員工很厭倦人際關(guān)系行政化、庸俗化現象，厭倦缺乏學(xué)習的環(huán)境，因此，外在激勵與內在激勵不夠。
知識員工管理策略