有一家民營(yíng)企業(yè)老板從兩萬(wàn)元投入起家，僅用了十四年的時(shí)間就發(fā)展成為一家年產(chǎn)值達二十幾個(gè)億的大型集團公司，期間通過(guò)資本運作的方式成功的收購了四家同行企業(yè)，公司的快速發(fā)展使員工人數從最初的一百多人發(fā)展到現在的八千多人，企業(yè)發(fā)展的勢頭和后勁都非常喜人。
但是公司的老板卻總是在報怨：公司大了，人心散了，骨干員工都在翅膀硬了之后紛紛另謀高就。通過(guò)調研發(fā)現，這種現象企業(yè)中無(wú)獨有偶，這也是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定規模之后出現的普遍現象，流失的人才不僅是后來(lái)的新人，連創(chuàng )業(yè)時(shí)的元老級人才都紛紛離職。如果不能解決好這一問(wèn)題，不僅會(huì )對公司帶來(lái)不良影響，更有甚者會(huì )危及企業(yè)安全。
對于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講，核心管理人才和技術(shù)人才的流失往往不僅僅是個(gè)人行為，其漣漪效應非常明顯，更不用提他們的流失給企業(yè)的技術(shù)含量、管理質(zhì)量、人才培育成本、生產(chǎn)率和對企業(yè)持續發(fā)展帶來(lái)的惡性影響。
骨干人才流失的原因，涵蓋了企業(yè)運營(yíng)及人力資源管理的各個(gè)環(huán)節所暴露和隱藏著(zhù)的所有缺陷，是一系列牽一發(fā)動(dòng)全身的連鎖反應，企業(yè)的高層管理者和人力資源部門(mén)在分析其原因時(shí)，要系統診斷，企圖以簡(jiǎn)單的加薪升職或調整工作范圍等方法解決，常常會(huì )遇到按下葫蘆浮起瓢的尷尬
造成人才流失的原因很多，綜合分析需要從以下四個(gè)方面進(jìn)行檢討：
直線(xiàn)經(jīng)理的管理方法是否對路：
主要表現為管理者缺少領(lǐng)導魅力，處事不公正，失信于團隊，或者在管理方式上粗暴簡(jiǎn)單一味施壓，引起員工不滿(mǎn)，大老板高高在上，內部又缺少溝通渠道，員工看不到討個(gè)公道的途徑，長(cháng)期積怨沒(méi)有宣泄的出口，不得已只有干脆離開(kāi)。
管理溝通是否到位：
管理上出現的所有問(wèn)題都可以歸結為溝通不暢所導致,這也突現出管理溝通在企業(yè)中的重要性.沒(méi)有問(wèn)題是最大的問(wèn)題,能否在第一時(shí)間查覺(jué)員工情緒與工作績(jì)效的波動(dòng),及時(shí)的進(jìn)行溝通是有解決人才危機最有效的一招.但管理溝通不到位則會(huì )表現出員工報怨、消極怠工、人際關(guān)系失調，嚴重者會(huì )導致員工與管理者成為對立者，激化內部矛盾。
公司內部的誠信機制如何?承諾是否兌現?
客觀(guān)的說(shuō)，勞資雙方從利益上是對立的，而員工又處在相對的弱勢，一方面需要憑借工作表現體現自身價(jià)值，另一方面需要在組織中尋找到安全感，最害怕的就是公司經(jīng)營(yíng)戰略變幻無(wú)常，年初的計劃沒(méi)過(guò)第一季度就做調整，年中的獎懲沒(méi)待兌現就已作廢，長(cháng)此已往，員工只有選擇黯然離去。
工作壓力與人員分工是否合理
人力資源管理的目標就是要維護內部的公平與公正，如果出現目標設定不當、目標管理失效、工作與人員不匹配等現象，必然會(huì )種下人才危機的隱患，長(cháng)期得不到改善更會(huì )導致員工流失。
基于人才流失危機的管理對策
員工的流失最終是企業(yè)和員工之間兩方面問(wèn)題綜合造成的。從員工角度來(lái)看，理性的員工在打算離開(kāi)企業(yè)的時(shí)候，通常對利弊得失做了權衡，其最終決策取決于他對企業(yè)各種利弊的預期，而不是僅僅建立在對利弊的現實(shí)分析之上。對員工流失具有決定作用的通常不是一個(gè)動(dòng)機，而是幾個(gè)動(dòng)機共同作用的結果
做好薪酬福利與業(yè)績(jì)管理，實(shí)現待遇留人
企業(yè)的工資水平的差別是員工流失的重要原因之一，據調查，在人才流失的成因中工資待遇不高居于首位，約占人才流失的68%。薪酬不僅具有保健功能還具有激勵功能，除了能滿(mǎn)足員工生活所必需還是員工自我價(jià)值的體現。健全合理的薪酬應該滿(mǎn)足其公平性、競爭性和激勵性，即企業(yè)薪酬標準要有吸引力，要在內部適當拉開(kāi)差距，體現按貢獻分配和按勞分配的結合，確保薪酬的橫向、縱向公平。
值得一提的是，業(yè)績(jì)評估不力也是影響人才流失的重要原因之一，而業(yè)績(jì)評估往往和薪酬掛鉤。業(yè)績(jì)評估對員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，是上級和同事等對自己工作狀況的評價(jià)�，F代考核應該關(guān)注員工績(jì)效的改進(jìn)與能力的提升，現代考核的管理者應該更多地擔任起引導者與教練員角色，只有考核使員工能力得到了提升，個(gè)體受到了尊重，績(jì)效得到了改善，員工才能進(jìn)步，工作才會(huì )有干勁。
為員工的成長(cháng)與發(fā)展鋪好組織通道，事業(yè)留人
對員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規劃時(shí)，除以個(gè)人工作業(yè)績(jì)?yōu)榛A外，還應綜合考慮員工的技能和職業(yè)興趣，規劃員工的職業(yè)發(fā)展;對不同年齡段的員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略;制定與生涯計劃相配套的培訓計劃;有必要時(shí)可以修改生涯計劃。
對員工的職業(yè)生涯管理還應該延伸到：關(guān)注員工身體健康;幫助處理員工生活和工作的矛盾;幫助部分員工做好再就業(yè)和退休計劃等等。正是通過(guò)企業(yè)為員工設計良好的個(gè)人發(fā)展計劃和職業(yè)發(fā)展通道，來(lái)吸引員工，降低員工的流動(dòng)率和流動(dòng)傾向。必須強調的是，員工的職業(yè)生涯規劃和開(kāi)發(fā)工作過(guò)程中一定要保持企業(yè)與員工的雙向交流的順暢，另外企業(yè)可以針對成長(cháng)類(lèi)指標對員工的成長(cháng)狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)的檢查和調整。
營(yíng)造良好的組織氛圍，感情留人
尊重員工，強調員工的對企業(yè)的價(jià)值，關(guān)心員工的自我實(shí)現是人本主義管理的實(shí)踐，這也為人才流失的管理和控制提供了最有效的思想武器。員工是工作的主體，掌握著(zhù)直接生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)的第一關(guān)口，正是鑒于員工的參與和主導作用，企業(yè)應該塑造企業(yè)“員工第一”的管理文化：平等、尊重、信任、合作、分享。企業(yè)文化通過(guò)培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行為、思想、感情、信念、習慣與整個(gè)組織有機地統一起來(lái)，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，一旦形成良性循環(huán)，就可以持續推動(dòng)員工和企業(yè)的雙贏(yíng)發(fā)展。只有企業(yè)領(lǐng)導層貫徹“員工第一”的思想，企業(yè)才能從根本上抓住人才流動(dòng)的脈搏，才能把握未來(lái)，引領(lǐng)未來(lái)。
綜上所述，為了從根本上解決企業(yè)人才流失所導致的危機問(wèn)題，企業(yè)有必要思考如何在自己的公司里建立一套人才危機管理系統，并形成一種機制和文化，使人才效益得到最大發(fā)揮，最終將促進(jìn)企業(yè)對人才管理的戰略性投入與開(kāi)發(fā)，保證企業(yè)和員工的生存和發(fā)展，最終達成雙贏(yíng)的局面。