案例：骨干員工因無(wú)法晉升而流失
輝陽(yáng)是一家小醫藥公司，原公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理W深受公司總裁的器重，總裁多次在公開(kāi)場(chǎng)合稱(chēng)贊W為公司做出了巨大的貢獻。W也的確通過(guò)自己出色的工作能力為公司開(kāi)拓業(yè)務(wù)，使公司的業(yè)績(jì)蒸蒸日上，公司也沒(méi)有虧待他，他很快由一個(gè)業(yè)務(wù)員升至公司中層經(jīng)理，在各平級部門(mén)中也因為受到總裁的器重而頗有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，W高升的空間已經(jīng)快到盡頭了。
然而，突然有一天，總裁發(fā)現自己的辦公桌上的這一封辭職信，而W從此離開(kāi)了公司。辭職信上說(shuō)，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事業(yè)發(fā)展，決定離開(kāi)公司了。
據知情的人說(shuō)，W已經(jīng)注冊了自己的公司，利用自己在“輝陽(yáng)” 公司建立的客戶(hù)和社會(huì )關(guān)系網(wǎng)絡(luò )，經(jīng)營(yíng)與原公司相似的業(yè)務(wù)。
W的離去讓輝陽(yáng)公司總裁感到無(wú)比惱怒，但既然公司已經(jīng)不能提供更大的發(fā)展事業(yè)的機會(huì )，員工的離去是過(guò)分苛求的嗎?然而，更為嚴重的是，由于W在公司是“獨擋一面”，許多客戶(hù)和重要信息都由W一手掌握，W離開(kāi)后，公司其他人既不熟悉這些寶貴的信息，又暫時(shí)無(wú)法擔當其業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責，原來(lái)的客戶(hù)也便紛紛轉向與W的新公司進(jìn)行合作。輝陽(yáng)公司面臨艱難的困境!當然，最困惑的是，對W這類(lèi)頂尖級骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒(méi)有更好的辦法?
點(diǎn)評：不能晉升該怎么辦?
每個(gè)組織都或多或少地存在一些晉升停滯的員工，即“升不上去的員工”。這部分員工，有的是因為工作績(jì)效達不到預期的標準或者沒(méi)有實(shí)現承諾，有的則是有條件有能力晉升而公司由于種種原因無(wú)法滿(mǎn)足其晉升需求。受金字塔結構的固有特點(diǎn)和組織結構的日益扁平化兩方面因素的影響，加速了員工邁向晉升停滯期的步伐。幾乎所有的人早晚都會(huì )遇到這種結構性的晉升停滯，因為爬得愈高，職位愈有限，這種現象在層級式的組織中尤為明顯，而且組織“減層”的壓力也越來(lái)越明顯。這部分骨干員工事業(yè)心強，關(guān)注個(gè)人發(fā)展機會(huì )，對薪酬的要求不高，要想留住他們，必須另辟蹊徑。
制定發(fā)展計劃
優(yōu)秀人才非�？粗貙W(xué)習和成長(cháng)的機會(huì )。正是看到了這一點(diǎn)，大多數公司都把職業(yè)發(fā)展前景和專(zhuān)業(yè)培訓機會(huì )作為吸引和留住優(yōu)秀人才的一項重要措施。如果公司舍得在員工身上投資，為其提供教育培訓和職業(yè)發(fā)展機會(huì )，就說(shuō)明管理層對人才的重視，認為他們的潛力值得進(jìn)一步培養和發(fā)展，希望他們不斷成長(cháng)，并打算將來(lái)從公司內部，也就是他們中間選擇比較優(yōu)秀的人才，提拔到公司關(guān)鍵的領(lǐng)導崗位上。
問(wèn)一問(wèn)高級職員他們有何愿望，而后制定一個(gè)計劃實(shí)現他們的愿望。這便是Rosemary Dow和她的同事們的工作職責。每一位副總每年總有一兩次機會(huì )和經(jīng)理候選人坐下來(lái)詳細討論什么最有助于他的發(fā)展。而后，經(jīng)理候選人便會(huì )盡其所能，朝這個(gè)方面發(fā)展。“一個(gè)公司可能會(huì )有50個(gè)副總，但只有一個(gè)能擔任首席執行官。對于他們，我們將區別對待。我們會(huì )征求他們的意見(jiàn)，看看他們希望我們如何幫助他們發(fā)展。”公司領(lǐng)導機構的主管Dow如是說(shuō)。“這表明了我們的誠意，同時(shí)也會(huì )讓他們感到自己是受到重視的。” 通常，這么做的目的是為了提高員工的業(yè)務(wù)能力，發(fā)揮他們的創(chuàng )新精神，提高他們的積極性和主動(dòng)性。這對企業(yè)來(lái)說(shuō)是很重要的。對于優(yōu)秀員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)只有肯定個(gè)人才能，并設法幫助他們發(fā)展這種才能，才能使優(yōu)秀員工打消另謀高就的念頭。
橫向調動(dòng)
既然縱向上無(wú)法向骨干員工提供晉升機會(huì )，企業(yè)完全可以從橫向上為該員工提供新的機會(huì )與挑戰，實(shí)施涉及不同責任與不同工作內涵的橫向調動(dòng)。一個(gè)人可能不適合當前職位的工作或者在當前職位上難以再有創(chuàng )新了，但換一個(gè)職位可能就非常出色或者煥發(fā)出新的活力。
德克薩斯的HallChase銀行副董Harriet Wasserstrum打算和銀行其他巨頭們一塊去參加一個(gè)會(huì )議。她帶上了一張“一覽表”，上面羅列了她的直接下屬及他們最拿手的才能。 身為德州Chase銀行的三副董之一的Wasserstrum 明白，會(huì )后她可能失去一些最優(yōu)秀的人才。但至少他們還不至于拔腿就走，另謀高就。 在德州Chase銀行， 高層管理人發(fā)現，高級主管之所以跳槽大都是因為晉升無(wú)望。因此，銀行便為他們找個(gè)合適的去處，讓他們一展身手。 經(jīng)理們見(jiàn)了面，就會(huì )提起一些能人，甚至會(huì )談到交換人才。“這并非經(jīng)理人的選擇，”Wasserstrum說(shuō)，“即使你不想讓別人知道自己的優(yōu)秀人才， 你最終還是會(huì )失去他們。”把員工視為“公司的資產(chǎn)”的Wasserstrum 相信，對個(gè)人而言，陌生領(lǐng)域中的全新的挑戰無(wú)疑是極佳的。她說(shuō)：“這將重新激發(fā)他們的熱情。如果不給他們發(fā)展的機會(huì )，你不僅損害了員工本人，而且將給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。” 讓高級員工掌握多種技能不僅給德州Chase銀行的老板帶來(lái)更多的選擇余地， 而且整個(gè)公司也將成為最終的受益者。“假如一個(gè)員工曾在某個(gè)部門(mén)工作過(guò)，你突然將其調往另一個(gè)部門(mén)，這將促進(jìn)經(jīng)驗交流，”Wasserstrum如是說(shuō)。
創(chuàng )造全新的“職位”
企業(yè)完全沒(méi)有必要死抱著(zhù)傳統晉升這樣一棵樹(shù)，對于無(wú)法提供晉升機會(huì )的員工，可以創(chuàng )造出一批不似晉升勝似晉升的新職位，讓這些員工的優(yōu)秀技能在新職位得到淋漓盡致的發(fā)揮。
——組成短期的項目團隊。這種做法可以讓員工在一個(gè)多元化的環(huán)境中擔負更多的職責，而且能收到令人驚訝的成果。雖然不涉及職級的升遷，但員工所擔任的職務(wù)，以及此職務(wù)所帶來(lái)的挑戰都會(huì )因此擴大。這些員工將會(huì )發(fā)現，相對于個(gè)人非常有限的發(fā)展空間而言，團隊運作所帶來(lái)的可能性幾乎是無(wú)止境的。
——做年輕員工的導師。處于晉升停滯期的員工，一般都已經(jīng)在公司里待了足夠長(cháng)的時(shí)間，公司的精神財富通常都積淀在他們身上。如果這些員工把他們頭腦中的價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神和技能都傳授給年輕員工，可以使年輕一代大受其益并迅速成長(cháng)起來(lái)。這對公司、對個(gè)人，都極有好處。
——在新單位扮演角色。在領(lǐng)導獨立自主的新單位時(shí)，處于晉升停滯期的員工儼然扮演著(zhù)執行總裁的角色。在沒(méi)有正式給予任何人晉升的情況下，這種安排為晉升停滯的員工提供了一個(gè)必須呈現成果的創(chuàng )業(yè)挑戰。