在大部分組織中，都有一些“明星員工”。他(她)們可能是在外界聲名遠揚的“超級明星”，也可能是那些有希望進(jìn)入核心管理層的年輕管理者，或者是那些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能手。一般來(lái)說(shuō)，他們是那些對業(yè)績(jì)貢獻最大的人，公司的未來(lái)也常常掌握在他們手中。
“明星員工”的出現，既是公司的需要，也是員工個(gè)人的需要。在個(gè)人的社會(huì )，員工試圖建立個(gè)人品牌的努力使得他們以新的方式管理個(gè)人職業(yè)生涯。對公司來(lái)說(shuō)，以提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)的組織如咨詢(xún)公司為例，員工不論是在外部、內部管理或者業(yè)務(wù)方面的聲譽(yù)都有助于提升業(yè)績(jì)，那些聲名遠揚的咨詢(xún)顧問(wèn)能吸引客戶(hù)，在內部有口碑的項目經(jīng)理可以組建優(yōu)秀的團隊，而某個(gè)業(yè)務(wù)方面出眾的員工自然對更好地完成項目有幫助。
管理“超級明星”
許多公司以錯誤的方式管理明星員工，要么完全忽視明星員工，要么過(guò)分看重第一種“超級明星員工”，最糟糕的情形是讓組織被他們“綁架”——超級明星得到所有的收入，而公司一無(wú)所得。后者的原因是，選擇錯了參照對象，他們把公司視為電影業(yè)那種圍繞明星展開(kāi)的行業(yè)，超級巨星基本上就可以保證一部電影的票房成功。
公司如何管理明星員工，更好的參照對象可能是：崇尚個(gè)人精英主義但又有嚴格量化標準的學(xué)術(shù)界，以團隊方式運作的足球、籃球隊，或者以合伙人制運作的專(zhuān)業(yè)服務(wù)組織如咨詢(xún)公司、律師事務(wù)所等。
對于有超級明星員工的組織，管理學(xué)能給它的建議相當有限。這個(gè)議題也不太重要，因為大多數人并不需要面對這種管理困境。通常情形下，超級明星一般也已經(jīng)是核心管理層的一員。我們可以認為，超級明星員工有著(zhù)很強的個(gè)人魅力與影響力，也有著(zhù)很強的業(yè)務(wù)能力和自我管理能力。超級明星員工的形成有各種各樣的歷史原因，他也必然會(huì )對團隊產(chǎn)生極大的正面或負面影響，我們無(wú)法忽視他們的存在。
管理這些超級明星員工，關(guān)鍵是為他們創(chuàng )造一個(gè)好的團隊環(huán)境，團隊成功的價(jià)值遠超過(guò)個(gè)人明星，并且不能讓團隊成員等待他有奇跡般的演出。以剛剛來(lái)過(guò)北京的“飛人”邁克爾·喬丹的經(jīng)歷為例，在1995年復出時(shí)，喬丹神話(huà)處在最頂峰，當時(shí)的論調是，他是最偉大的運動(dòng)員，所以芝加哥公牛隊自然可以贏(yíng)得冠軍。結果是怎樣的情形?球員為他的球技所迷，打起球來(lái)反而像是看戲的觀(guān)眾。這是因為那些曾經(jīng)和他熟識的隊員大多不在，他復出后引起的騷動(dòng)使他很少能和隊員們在一起訓練，并且時(shí)刻被大批保鏢和私人隨從環(huán)繞這些都使得他和隊員產(chǎn)生了疏離感。
在芝加哥公牛隊教練菲爾·杰克遜看來(lái)，喬丹之前的勝利和之后的勝利都應歸功于喬丹和隊員的團隊關(guān)系。雖然大家都知道喬丹的籃球天才，但喬丹一直安心在和他的天才似乎格格不人的三角攻防架構下打球，這是一種強調團隊的打法。菲爾在自傳中特別引用喬丹的這句話(huà)：“我的責任是眼他們在一起。因此我必須和大家一起混，保持親近，了解他們的心思，也告訴他們我的想法。”
因此，管理超級明星員工，首先就是管理他的隊友、“追隨者”，讓他們知道自己是團隊平等的一員，要調節好他們對超級明星的心理預期;其次是管理他的上司、領(lǐng)導者。正如一個(gè)球隊的教練一樣，領(lǐng)導者絕對不能期望在超級巨星離場(chǎng)后，會(huì )有新的巨星到來(lái)(這可能發(fā)生，但不能把全部希望寄托于這一可能)，他需要建立一個(gè)基于新的運行邏輯的團隊。
或許，管理超級明星員工的關(guān)鍵在于調整我們的觀(guān)念。我們處在一個(gè)有著(zhù)各種明星的時(shí)代，發(fā)達的傳播特別是電視強化了這一點(diǎn)。我們常常不知不覺(jué)地把對電影明星、明星CEO、名人的理想化、完美化的看法帶到組織內部來(lái)。實(shí)際上，關(guān)于超級明星員工，當他/她們名聲遠揚的時(shí)候，名聲往往超過(guò)了實(shí)際。
角色模仿
實(shí)際上，管理“明星員工”，最重要的任務(wù)是幫助那些年輕管理者和業(yè)務(wù)能手成長(cháng)，或者說(shuō)完成角色轉變。
以學(xué)術(shù)界為例，一個(gè)拿到博士學(xué)位、以博士后身份在頂級科研機構開(kāi)始職業(yè)生涯的科研人員來(lái)說(shuō)，能在最好的科研機構工作已說(shuō)明他是業(yè)務(wù)能手，但現在他要面對一個(gè)角色轉變：技能被認為理應具有的東西，僅僅像過(guò)去還是做研究生時(shí)做好常規工作是遠遠不夠的;閱讀教科書(shū)和相關(guān)文獻變得相對次要，關(guān)鍵是知道自己要和什么人交談;他需要有一些“特殊的魅力”，譬如自信、鋒芒畢露的交談風(fēng)格等等。要知道，嚴肅的學(xué)術(shù)界是典型的精英思維方式主導的：確定精英資格的只有科研優(yōu)勢。對于這些角色轉變，“一些人是逐步地，一些人是迅速地，而一些人永遠不會(huì )知道”，但是，“那些不愿意或不能形成個(gè)人風(fēng)格的人，不大可能被看作是盡職盡責的物理學(xué)家。”
過(guò)去，不論在學(xué)術(shù)界還是專(zhuān)業(yè)服務(wù)組織，奉行的大多是“適者生存”的自然選擇觀(guān)念：那些有潛質(zhì)的科研人員自會(huì )脫穎而出，那些成功的年輕管理者會(huì )成長(cháng)為合伙人。他們可能會(huì )得到培訓機會(huì )，會(huì )得到發(fā)揮才干的舞臺，會(huì )獲得職位提升等等，但他們通常不得不獨自艱難地完成這種轉變過(guò)程，而不能從那些對這一轉變過(guò)程有著(zhù)深刻理解的前輩那里得到指導�，F在，激烈的市場(chǎng)競爭更使得這些前輩們根本無(wú)暇去承擔指導的任務(wù)變得難以完成。
在許多組織中，常見(jiàn)的情形是，那些年輕管理者已經(jīng)被期望像合伙人一樣工作，業(yè)務(wù)能手也許會(huì )被期望像超級明星員工一樣工作。他們不得不采用這樣的心理策略，“在成為一個(gè)合伙人之前，假裝自己已經(jīng)是一個(gè)合伙人”。他們得到的指導常常是，“像我一樣工作”，這句話(huà)基本上毫無(wú)用處，但真正的答案卻在其中：幫助年輕管理者和業(yè)務(wù)能手完成角色轉變的有效方式是角色模仿。
換句話(huà)說(shuō)，對于培養這些明星員工來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵問(wèn)題不是讓他們學(xué)習什么，而是讓他們向誰(shuí)學(xué)習。哈佛商學(xué)院教授埃米尼亞·伊瓦拉(Herminia Ibarra)概括角色模仿包括三項任務(wù)：觀(guān)察角色模式、嘗試不同的行為方式評估嘗試的結果。在他的論文中，他舉了咨詢(xún)顧問(wèn)福爾曼的經(jīng)歷。福爾曼是一個(gè)出色的員工，擅長(cháng)與數字打交道，且精通對穩定性市場(chǎng)的分析，但在要被提名為合伙人時(shí)，他卻被告知要提高與客戶(hù)交往的技巧。他尋找的第一個(gè)模仿對象是他的主管，福爾曼生性隨和，但他的主管說(shuō)話(huà)卻直截了當，這次模仿沒(méi)能成功。之后，福爾曼發(fā)現公司合伙人的風(fēng)格多種多樣，從盛氣凌人到試探性。他開(kāi)始嘗試不同風(fēng)格的行為，通過(guò)仔細觀(guān)察別人，他學(xué)到許多，將各種風(fēng)格和自己的隨和個(gè)性結合起來(lái)。最終，他通過(guò)保持自我和模仿他人塑造了新的形象。