我們在和公司治理經(jīng)營(yíng)打交道的過(guò)程中發(fā)現，公司管理經(jīng)營(yíng)的高層執行團隊對以能力為驅動(dòng)的戰略青睞有加，然而公司管理經(jīng)營(yíng)的規劃和績(jì)效管理系統依舊墨守成規。

　　這是因為傳統的預算規劃所考慮的優(yōu)先順序與目前的需求不同，它們傾向于“孤島思考”的方式，將投資分散到各個(gè)項目和活動(dòng)當中。這樣一來(lái)，自然會(huì )使戰略喪失相關(guān)性，從而妨礙公司管理經(jīng)營(yíng)核心能力的開(kāi)發(fā)和建設。

　　由于在一個(gè)公司管理內集合了眾多根深蒂固的正式和非正式的驅動(dòng)力，以致你可能會(huì )覺(jué)得現狀難以撼動(dòng)。

　　一個(gè)真正具有關(guān)聯(lián)性的計劃和績(jì)效管理系統能協(xié)助公司管理確立紀律和問(wèn)責制。當將投資的重點(diǎn)落在差異化能力上時(shí)，一切都會(huì )變得更加簡(jiǎn)單，而不是更復雜。這樣一個(gè)系統會(huì )保證各項事務(wù)走向正軌，并且擁有明確清晰的目標和績(jì)效指標。要實(shí)現這樣的系統，有以下七個(gè)指導原則：

　　第一、在戰略規劃中強調核心能力

　　目光要長(cháng)遠，不要局限在短期的市場(chǎng)機遇和挑戰。明確自身所需采取的行動(dòng)，與其他公司管理經(jīng)營(yíng)區分開(kāi)來(lái)，形成公司管理經(jīng)營(yíng)獨一無(wú)二的價(jià)值主張。將戰略目標與這些能力聯(lián)系起來(lái)。比如，一家銀行從跨產(chǎn)品線(xiàn)銷(xiāo)售中發(fā)現了發(fā)展業(yè)務(wù)的巨大機遇，而這必須要發(fā)展強大的客戶(hù)分析能力，通過(guò)將這一能力納入戰略規劃，銀行的領(lǐng)導團隊督促自己按部就班，以實(shí)現長(cháng)期目標。

　　第二、在規劃中明確能力建設的舉措

　　對能力的開(kāi)發(fā)和穩步升級要加以規劃。在每一個(gè)年度計劃中都應明確如何進(jìn)一步推進(jìn)這些能力建設的舉措。比如，一家礦業(yè)集團的領(lǐng)導團隊意識到，在眾多子公司管理經(jīng)營(yíng)內推行新標準可以增加公司管理經(jīng)營(yíng)產(chǎn)量，這就需要針對測量、報告、IT、最優(yōu)實(shí)踐方法論和培訓各方面分別采取一系列舉措。通過(guò)對這些舉措進(jìn)行規劃，管理團隊獲得了一個(gè)可行動(dòng)的能力建設計劃。

　　第三、對可自由支配支出和強制性支出分別進(jìn)行管理

　　一個(gè)成功的策略會(huì )重視把資金投資到最需要的地方，這就是一個(gè)公司管理經(jīng)營(yíng)的獨特能力。實(shí)行零基預算編制以決定所需的強制性支出數額，可以保證公司管理經(jīng)營(yíng)內部的預算透明。其余的支出應納入管理流程，直接與戰略規劃聯(lián)系起來(lái)。

　　第四、采用跨職能原則，權衡公司管理經(jīng)營(yíng)整體的發(fā)展重點(diǎn)與單個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重點(diǎn)

　　高層管理層應當定期運用一套明確決策權來(lái)把握公司管理經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向。例如，一家運輸公司管理經(jīng)營(yíng)的所有業(yè)務(wù)單元都使用公共信息技術(shù)基礎設施。每年每個(gè)業(yè)務(wù)單元會(huì )向投資委員會(huì )遞交IT投資申請，該投資委員會(huì )由業(yè)務(wù)單元和支持部門(mén)的領(lǐng)導組成。這一跨職能組織設計使得委員會(huì )可以做出最佳決定，將稀缺資源分配給能夠給公司管理經(jīng)營(yíng)帶來(lái)最優(yōu)回報的舉措。如果IT投資只是由業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導決定，那么決策難免有局限性從而失去一些機遇。

　　第五、設定指導方針，評估投資需求

　　公司管理經(jīng)營(yíng)可能會(huì )面臨一系列投資需求，而這些需求與戰略重點(diǎn)的相關(guān)性又各不相同。詳細的投資指導方針會(huì )幫助評估這些需求，特別是在權衡本來(lái)無(wú)法對比的需求時(shí)(比如法規遵從成本和資本支出提案)。比如，在一個(gè)使用頻率很高的中等規模機場(chǎng)，管理層每年必須從諸多投資提案(平衡安全、戰略、運營(yíng)和法規方面)中進(jìn)行甄選，挑選出有限的幾個(gè)提案。而確立一整套經(jīng)過(guò)溝通的明確指導方針，將使機場(chǎng)領(lǐng)導團隊可以關(guān)注回報更高的項目。

　　第六、賦予領(lǐng)導團隊跨職能權力，以更好地進(jìn)行能力建設并執行力的提高

　　如果沒(méi)有人具有落實(shí)能力建設的權力，那么能力建設和培養也就無(wú)法成功。確保領(lǐng)導團隊在他人眼中擁有必要的決策權和地位，可以幫助他們在不同職能領(lǐng)域內建立能力體系。比如，之前提到的那家培養分析能力的銀行。它需要協(xié)調各種資源以制定一項跨產(chǎn)品線(xiàn)和IT領(lǐng)域的解決方案，由一名擁有授權的領(lǐng)導人來(lái)管理資源、發(fā)起投資并管理跨組織矩陣的交付，將使能力建設的過(guò)程更順暢，從而達到能力建設的目的。

　　第七、對改進(jìn)和進(jìn)步進(jìn)行衡量并予以獎賞

　　戰略能力的建設常常需要花費數月或數年的時(shí)間。要能夠對發(fā)展每一項重要能力的舉措進(jìn)行清晰的講解，為每一項舉措確立目標和里程碑，使用這些標準來(lái)衡量進(jìn)步，并予以獎勵。