企業(yè)是一個(gè)價(jià)值創(chuàng )造整體，企業(yè)大小并不代表什么，而是在于管理
運營(yíng)系統的有效性。目前，由于不少企業(yè)關(guān)注資源的階段性投入，人力資源的片面集中，忽視了內在管理運營(yíng)系統的構建，日常管理運營(yíng)和實(shí)踐積累，才會(huì )導致官僚主義，無(wú)效管理的蔓延，以至整個(gè)系統的癱瘓。
企業(yè)在創(chuàng )立初期，是直接面對市場(chǎng)的簡(jiǎn)便高效系統，盡管粗糙，存在很多漏洞，但是依然有效;突發(fā)性的工作往往是過(guò)去成功的經(jīng)驗，但是正規化以后，不同了。隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，組織結構分工的細化、流程的延長(cháng)，經(jīng)營(yíng)效率難以提高，往往有效管理難以形成，企業(yè)的競爭力也就不可能得到增強。同時(shí)，由于中小企業(yè)在快速發(fā)展中，績(jì)效管理作為推動(dòng)企業(yè)高效發(fā)展的手段，成為眾多中小企業(yè)追捧的管理手段之一，卻在企業(yè)內部沒(méi)有形成規范、合理的薪酬體系，也沒(méi)有科學(xué)的工作分析、管理設計、職位分析、績(jì)效管理評估系統，往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳，最終很多企業(yè)最終卻未能推行，更不用說(shuō)是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展了。
因此，這也形成了“中國不缺乏優(yōu)秀的品牌締造者，但卻缺乏優(yōu)秀的管理者”這種觀(guān)念。有多少看似非常強大的企業(yè)在一夜間成名，叱咤風(fēng)云三五年，卻往往在遭遇到一兩個(gè)似乎很小的、及時(shí)采取措施就完全可以控制的管理“小麻煩”后便如“多米諾骨牌”一樣無(wú)情地垮下去，不可收拾。而有效的管理是企業(yè)追求的目標，企業(yè)通過(guò)分層管理，把管理融入日常工作之中，對企業(yè)實(shí)施全方位管理。有效的管理，能達到一呼百應、令行禁止的效果，使企業(yè)成為一個(gè)堅強有力的整體。
根據企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，管理需要不斷創(chuàng )新才更有效，不斷尋求適合企業(yè)的管理方式，把管理細化，通過(guò)有效管理集中全體員工的聰明才智，調動(dòng)一切可以調動(dòng)的積極因素和力量，是企業(yè)發(fā)展壯大的源泉 。在一批批企業(yè)倒下的同時(shí)，我們也看到了一些企業(yè)依然發(fā)展安穩，仍舊能夠在競爭激烈的市場(chǎng)上乘風(fēng)破浪，歸根結底，企業(yè)領(lǐng)導者如何有效管理才是企業(yè)能夠持續發(fā)展和永續經(jīng)營(yíng)的決定性因素。
自主確定的管理戰略
管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個(gè)原則是：是否達到了目標，是否完成了任務(wù)。當然，這個(gè)原則并不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在“行得通”的事情上。企業(yè)是否實(shí)行戰略管理最終是由企業(yè)自主確定。隨著(zhù)中小企業(yè)主和企業(yè)家對環(huán)境復雜性和動(dòng)態(tài)性認識的提高，越來(lái)越多的企業(yè)必將摒棄短期行為，樹(shù)立遠大理想，從而使實(shí)行和加強戰略管理成為企業(yè)發(fā)展的內在要求。
一些中小企業(yè)認為，戰略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，自己的企業(yè)規模小，業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，人才缺乏，用不著(zhù)或用不了戰略管理。許多成功實(shí)行戰略管理的中小企業(yè)已經(jīng)證明了這種顧慮是錯誤的。大多數中小企業(yè)的性質(zhì)是民營(yíng)的或私營(yíng)的，產(chǎn)權結構單一，重大決策由業(yè)主獨斷專(zhuān)行，風(fēng)險很大。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規模后應加快產(chǎn)權制度的合理化，變產(chǎn)權一元化為多元化，建立適當的治理結構，解決所有者經(jīng)營(yíng)能力不足的問(wèn)題，引進(jìn)人才與培訓并用，提高戰略實(shí)施能力使企業(yè)管理由傳統型走向現代化。
順暢梳理的管理流程
近年來(lái)，許多企業(yè)都在再造流程，流程概括起來(lái)主要有四個(gè)方面的內容：物流、信息流、現金流、文化流。一個(gè)企業(yè)的效率低下，先檢查企業(yè)的流程是否合理，是否簡(jiǎn)潔和高效，還要檢查流程是否格式化，流量是否合理穩定。組成企業(yè)的流程系統絕不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)鏈條，而是復雜而封閉的循環(huán)系統。同時(shí)，梳理企業(yè)流程的循環(huán)系統是否暢通、是否閉合，有沒(méi)有斷裂和梗阻的地方。
向流程型企業(yè)轉變，僅僅重新繪制組織結構圖遠遠不夠，公司需要徹底轉變，采取許多新的管理和工作方式。比如，公司應首先任命流程負責人，因為他們將指導整個(gè)轉型工作。企業(yè)還應該從一開(kāi)始就建立基于流程的評估系統，跟蹤轉型過(guò)程的進(jìn)展。隨著(zhù)權力界限變得較為模糊，管理人員之間以及他們與員工之間的互動(dòng)方式也必須改變。例如，流程負責人必須與業(yè)務(wù)部門(mén)負責人合作，確保流程設計和流程目標合理，資源配置公平。另外，傳統的管理方式在流程型企業(yè)中是行不通的。管理人員不能采取命令和控制的做法，而是必須采取協(xié)商和合作的態(tài)度。
宏觀(guān)微觀(guān)的管理專(zhuān)注
管理者之所以成為管理者，是因為他們既要有宏觀(guān)眼界，還要具備微觀(guān)視角。既著(zhù)眼于整體，把整體發(fā)展視為己任，又著(zhù)眼于如何運用源于職位的知識、能力和經(jīng)驗來(lái)為整體效力。依據企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展目標，規劃指定符合企業(yè)發(fā)展目標的管理結構，管理方法。即企業(yè)要怎么做。好的組織結構會(huì )促進(jìn)工作的完成，每個(gè)人的責、權，利明確，各部門(mén)的銜接恰到好處，以最有限的人力資源滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。
要管好一個(gè)企業(yè)，不管企業(yè)大小，管理者的一切工作就在最基本、最常見(jiàn)、最熟悉、最細小的生產(chǎn)與生活環(huán)節之中。通過(guò)微觀(guān)管理，將公司具體工作的情況進(jìn)行合理的規范，規定什么時(shí)候該怎么樣，什么工作該怎么樣做。還要建立一套合理而有科學(xué)的獎罰制度，一般的員工對于所謂的管理，這太抽象了，難以理解，就用直接的罰款、獎勵這樣，他們會(huì )很清楚、很明白也很在意的。但這個(gè)獎罰得注意方式方法，而且要嚴格執行。獎勵太少，會(huì )沒(méi)有足夠的誘惑力，沒(méi)有效果;獎勵過(guò)度，會(huì )增加公司的成本，而且會(huì )慣壞員工，所以獎勵要適當、適度。
剛柔并濟的管理權威
在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強調剛性管理似乎不和時(shí)宜，而構建“剛柔并濟”的管理方式但這對解開(kāi)中小企業(yè)的管理緊箍咒尤為重要。剛性管理是制度上的底線(xiàn)和強有力執行的結合，是將人情放下，把管理制度提升到首要位置，連基本的管理制度都不健全就去學(xué)人性化管理很難產(chǎn)生實(shí)效。剛性管理要求中小企業(yè)著(zhù)力通過(guò)硬性的、統一的制度和標準創(chuàng )造相對公平的環(huán)境，完善對員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習慣。柔性管理也是中小企業(yè)提升管理水平的有效手段，必不可少，只是時(shí)不時(shí)體現最好，先剛性再人性才更符合中小企業(yè)的實(shí)際情況。
同時(shí)，管理者地位高，權力大，誰(shuí)不服從就會(huì )受到制裁，這種服從來(lái)自權力，而管理者的德行、能力、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力，使員工自愿服從其領(lǐng)導，這種服從來(lái)自一個(gè)企業(yè)管理者的權威。人格魅力形成的權威比管理者手中握有的權力更有說(shuō)服力。