你是否重視跟同事之間的友好關(guān)系?你是否絕不主動(dòng)挑起爭執，以身為好好先生而引以為榮?不幸的是，你跟那些比較喜歡爭論的同事們一樣，你可能也要為團隊的功能失調負起相同的責任。因為當你刻意逃避公開(kāi)、正常且和議題有關(guān)的沖突時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生問(wèn)題。如果你認為自己是為了顧全大局，才“犧牲小我，完成大我”，其實(shí)你是在欺騙自己。
團隊需要沖突才能有效地運作。沖突能夠讓團隊接受和處理困境，將各種不同的觀(guān)點(diǎn)綜合起來(lái)，并且確認解決方案是經(jīng)過(guò)仔細的思量。沖突雖然會(huì )讓人覺(jué)得不舒服，但卻是真正創(chuàng )新的來(lái)源，同時(shí)也是發(fā)現、確認和減少風(fēng)險的一個(gè)關(guān)鍵過(guò)程。
雖說(shuō)如此，每一天，我還是會(huì )遇到人們坦承自己并不習慣于沖突。他們擔心，跟其他人意見(jiàn)不同，可能會(huì )傷害到某人的感受，或者是擾亂了團隊的和諧。他們擔心，自己的觀(guān)點(diǎn)不像其他人的那么正確，所以猶豫不決而有所保留。
批評時(shí)手下留情，或許會(huì )有助于你維持好好先生的形象。不過(guò)，這么做的代價(jià)，其實(shí)是犧牲了以下三個(gè)益處：公開(kāi)討論你跟其他人不一樣的觀(guān)點(diǎn)，挑戰錯誤的假設，以及清楚指出隱藏的風(fēng)險。這可是當個(gè)好人所要付出的高昂代價(jià)。
為了克服這些問(wèn)題，我們需要重新定義何謂好人。在這個(gè)好好先生的全新版本里，你會(huì )發(fā)表自己跟他人不一樣的意見(jiàn)，你會(huì )討論讓人感覺(jué)不舒服的議題，而且你會(huì )把議題公開(kāi)，以便協(xié)助你的團隊向前邁進(jìn)。
能夠進(jìn)行正常合理的沖突，同時(shí)維持好好先生形象的秘訣在于心態(tài)以及實(shí)際執行。
一開(kāi)始要轉移你的心態(tài)，首先要考慮你對團隊的價(jià)值，并不在于同意他人意見(jiàn)的頻率，而在于你為團隊提供獨特價(jià)值的頻率。如果你做的所有事情只是同意團隊成員，那你就是多余的。所以，開(kāi)始告訴自己，“我的責任，就是把跟其他人不一樣的觀(guān)點(diǎn)帶進(jìn)團隊來(lái)。”針對你能給一項議題帶來(lái)價(jià)值的多少從而給自己評分。
下列幾個(gè)訣竅可以改善你的實(shí)際執行能力：
1. 使用“同時(shí)”，而不是“可是”。當你需要不同意某人的意見(jiàn)時(shí)，用“同時(shí)”來(lái)表達你相反的意見(jiàn)。想要證明你是對的，并不需要證明別人是錯的。團隊成員表達的意見(jiàn)讓你感覺(jué)驚訝時(shí)，別試圖勝過(guò)他人，只需要加上你的事實(shí)。“你認為我們需要預留一些預算空間，以便舉辦一項顧客活動(dòng)，同時(shí)我擔心我們需要那筆預算來(lái)進(jìn)行員工訓練。那我們有哪些選擇呢?”這么做可以讓你的團隊成員一同參與解決問(wèn)題，本質(zhì)上就是以互相合作、而不是彼此爭論為取向。
2. 運用假設。當某人不同意你的意見(jiàn)時(shí)，別毫不留情地互相較勁──意見(jiàn)如果相左，感覺(jué)不會(huì )太好。相反地，一項有用的手法是，提問(wèn)一些假設的情境，讓他們可以想象。(想象力是防衛的反面，因此可以讓頭腦突破原先的一成不變。)如果你的想法遭遇到阻礙，試著(zhù)要求你的團隊成員想象一個(gè)不一樣的情境。“我了解你急需找到對的銷(xiāo)售人員，以便完成這項促銷(xiāo)活動(dòng)。如果我們可以找到對的人……那么，這項促銷(xiāo)活動(dòng)看起來(lái)會(huì )如何?”
3. 詢(xún)問(wèn)會(huì )有哪些影響。對團隊成員詢(xún)問(wèn)開(kāi)放式的問(wèn)題，也是一項有用的做法。如果你擔心某一項提議的行動(dòng)方案，那就要求你的團隊成員仔細考慮，執行他們的計劃之后會(huì )產(chǎn)生的影響。“好，我們正在考慮，只針對我們的美國顧客發(fā)布這項產(chǎn)品。這么做，對于我們拉丁美洲的兩大顧客來(lái)說(shuō)，會(huì )有什么影響?”跟直接說(shuō)“我們拉丁美洲的顧客會(huì )生氣。”比較起來(lái)，這樣的方式感覺(jué)上攻擊性減少了許多。任何時(shí)候，你都可以展現出，自己對于各種想法抱持著(zhù)開(kāi)放的態(tài)度，并且很想要知道什么是正確的方法，如此就可以引發(fā)討論(而同時(shí)，你又可以保持身為好好先生的名聲)。
4. 討論根本的議題。團隊面對的許多沖突之所以會(huì )每下愈況、失去控制，是因為涉及的各方對于議題并沒(méi)有相同的了解。如果你不同意某一項提議的行動(dòng)方案，與其抱怨當前的解決辦法，不如試著(zhù)理解之所以會(huì )如此建議的緣由。如果你明了了當中的來(lái)龍去脈，或許就可以找到另一種方法來(lái)達成同樣的目標。“你建議我們把銷(xiāo)售數字公開(kāi)，好讓整個(gè)團隊知道，這讓我覺(jué)得驚訝。這么做，是為了什么目標?”當一個(gè)人試圖解決問(wèn)題，但是對于可能的選擇，或是采取那些行動(dòng)會(huì )產(chǎn)生的影響，卻沒(méi)有充分思考時(shí)，通常就會(huì )引發(fā)沖突。如果你同意團隊成員試圖解決的問(wèn)題是重要的，你就會(huì )有共同的觀(guān)點(diǎn)，能夠由此開(kāi)始尋找答案。
5. 尋求幫助。另一項產(chǎn)生“良性沖突”的手法是溫和地貶抑自我，讓自己成為有所誤解的那一方。如果你對于某件事情感到非常驚訝(舉例來(lái)說(shuō)，你無(wú)法相信竟然會(huì )有人提議如此瘋狂的想法)，那就明白地說(shuō)出來(lái)。“有件事情我不了解。告訴我，這么做是如何能夠解決我們第一季的銷(xiāo)售差距。”如果那個(gè)人的想法無(wú)法真的禁得起考驗，那么一連串真誠而開(kāi)放的問(wèn)題，就會(huì )因此而生。如此，不但可以幫你理解，也可以提供其他成員機會(huì )，協(xié)助將計劃導引到不同的方向。
沖突即使會(huì )讓人感覺(jué)不舒服，還是呈現了不一樣的觀(guān)點(diǎn)，它對于團隊的成效非常重要。團隊的多元思考是創(chuàng )新與成長(cháng)的來(lái)源，同時(shí)也是發(fā)現、確認風(fēng)險和減少風(fēng)險的途徑。如果你發(fā)現自己沒(méi)有勇氣面對沖突，運用上述的一項技巧來(lái)讓事情稍微容易一些。
如果不這么做，而把你的擔憂(yōu)留在心里，在團隊之外處理這些沖突，就會(huì )慢慢磨損彼此的信任和可靠性。那可一點(diǎn)都不美好。
作者: 利亞納‧達韋 來(lái)源: 哈佛商業(yè)評論網(wǎng)