企業(yè)發(fā)展了，技術(shù)骨干卻辭職了
做了幾年公務(wù)員，朱其看準了近年來(lái)能源緊張的機會(huì )，一咬牙離開(kāi)了很多人羨慕的穩定崗位，帶著(zhù)20多個(gè)技術(shù)人員，下海開(kāi)了一家節能產(chǎn)品公司。剛開(kāi)始自然比較困難，尤其是研發(fā)階段，只有投入沒(méi)有產(chǎn)出，朱其常跟研發(fā)人員一起加班，一起吃快餐，為了這個(gè)新生的企業(yè)，大家一起吃苦奮斗。
一眨眼，企業(yè)創(chuàng )辦已經(jīng)3年了，隨著(zhù)好幾款新型節能產(chǎn)品研發(fā)成功，原本積累的人脈資源又輕松解決了銷(xiāo)售問(wèn)題，企業(yè)像乘上電梯似的迅速發(fā)展，目前已成為一家年銷(xiāo)售額超過(guò)8000萬(wàn)元的高科技企業(yè)，員工也從原來(lái)的20多名發(fā)展到現在的100多名。
正當朱其躊躇滿(mǎn)志籌劃下一步發(fā)展的時(shí)候，碰到了一個(gè)讓他沒(méi)有一點(diǎn)思想準備的問(wèn)題：跟隨他一起創(chuàng )業(yè)的幾位技術(shù)骨干突然同時(shí)提出辭職。應該說(shuō)，企業(yè)有今天，這幾位技術(shù)骨干有很大的功勞，當企業(yè)迎頭而上的時(shí)候，他們卻突然選擇離開(kāi)，一向自認為和員工關(guān)系不錯的朱其無(wú)法理解。
高科技公司最重要的就是技術(shù)人員，可以說(shuō)，技術(shù)員工是核心，人員穩定是保障。朱其一下子不知所措。
朱其極力挽留，分頭找他們溝通。結果朱其了解到，這幾位骨干要走，是因為他們覺(jué)得公司發(fā)展和他們個(gè)人的發(fā)展相悖。公司剛成立的時(shí)候，大家都是公司能賺多少就拿多少報酬，一起吃苦煎熬;隨著(zhù)公司發(fā)展，基本仍是朱其給多少，大家拿多少。實(shí)際上，朱其開(kāi)的工資也并不算少，但因為沒(méi)有一個(gè)考核標準，也無(wú)章可循，公司發(fā)展了，自然就有人覺(jué)得自己的付出與收入不符，總覺(jué)得自己吃虧。經(jīng)過(guò)朱其的努力，幾個(gè)人決定留下來(lái)，但另外幾個(gè)仍然執意要離開(kāi)。
朱其非常驚訝、非常意外，最后不得不無(wú)奈地接受這個(gè)事實(shí)，他陷入了痛苦的沉思之中。他認為自己對這些技術(shù)骨干一直很不錯：公司為他們提供了舒適的工作環(huán)境，允許他們靈活安排作息時(shí)間，公司管理環(huán)境相對寬松……他不明白為何他們還是心存不滿(mǎn)。
朱其根本沒(méi)想到，在私下場(chǎng)合，相當一部分員工對公司的用人制度十分不滿(mǎn)。特別是公司關(guān)鍵項目的核心設計人員，他們夜以繼日地工作，為公司的發(fā)展立下了汗馬功勞，得到的報酬卻跟普通員工差距不大，這些員工認為他們沒(méi)有分享到公司快速發(fā)展的成果，他們的付出和得到的回報不成正比。
同時(shí)，由于公司還在發(fā)展階段，朱其總是更多考慮把利潤用于項目的再投資，想方設法縮減人力成本，很大程度上忽略了對人才的激勵和鼓舞。甚至，朱其有時(shí)候無(wú)故拖欠員工工資，還振振有詞地告訴員工“先替公司省省成本”。工資的發(fā)放經(jīng)常根據朱其的喜好，獎金數額更是沒(méi)有依據，結果不管獎勵還是懲罰，都會(huì )讓部分員工不滿(mǎn)。許多員工要求開(kāi)展技術(shù)培訓，也遲遲沒(méi)有回音。一些年輕的技術(shù)核心人員坦言：“在公司里，我看不到自己的發(fā)展空間，物質(zhì)薪酬很一般就不提了，我們這樣的技術(shù)人員，最希望能有提高技術(shù)能力的培訓機會(huì )……”朱其卻認為，企業(yè)發(fā)展才3年，還有很多事要做，當初大家都能勒緊褲帶堅持過(guò)來(lái)，現在更應該為公司的發(fā)展盡一分力。
診斷
沒(méi)人管人才，員工看不到發(fā)展空間
本期坐堂：薄濤省中小企業(yè)創(chuàng )業(yè)指導師
經(jīng)過(guò)深入調查，創(chuàng )業(yè)指導師發(fā)現，朱其這幾年把主要精力放在市場(chǎng)開(kāi)拓和企業(yè)發(fā)展上。他總認為那些與自己一起摸爬滾打，甚至稱(chēng)兄道弟的員工，不會(huì )計較個(gè)人得失，所以完全忽視了對員工需求的關(guān)注，忽視建設一個(gè)良好的人才使用環(huán)境。
缺乏有效的激勵機制
激勵理念陳舊，沒(méi)有認識到人力資源的投資價(jià)值，更沒(méi)意識到人力資源問(wèn)題會(huì )成為影響公司發(fā)展的大問(wèn)題。朱其對員工的激勵，始終停留在&
ldquo;薪酬等激勵方式的投入是成本”的理念上，技術(shù)骨干的工資與一般員工差不多，而且拖欠員工工資，美其名曰“替公司省成本”，還“總是把利潤用于項目的再投資”。老板將薪酬福利看作成本，自然把薪酬福利當作負擔，并盡量把工資定得低一些，盡量少加薪、不加薪，結果是核心員工不滿(mǎn)或離職。
缺乏有效的績(jì)效評估
公司缺乏規范的績(jì)效評估，老板憑個(gè)人的好惡，隨意對員工進(jìn)行獎懲，這種缺乏公正的獎懲往往會(huì )迫使許多具有專(zhuān)長(cháng)的員工另謀高就，帶走客戶(hù)和資源，使企業(yè)遭受損失。
缺乏有效的溝通機制
朱其忽略了經(jīng)常與員工保持積極主動(dòng)的溝通，對員工的實(shí)際需求知道不多，結果當員工終于主動(dòng)表達自己的意見(jiàn)時(shí)，就會(huì )措手不及。
忽視人力資源管理
沒(méi)有建立適應企業(yè)發(fā)展需要的用人機制，只重視設備等硬件投入，輕視人力資源等軟件投入，甚至簡(jiǎn)單片面地把員工報酬看作成本。
不注重員工發(fā)展
公司起步期間收入低，員工看中的是企業(yè)的發(fā)展潛力。公司發(fā)展后，收入低也可以，但要讓員工看到發(fā)展空間。其實(shí)，每個(gè)員工都不僅希望得到合理的報酬，也希望自身能力能夠得到進(jìn)一步提升。
獎罰要公平，老板要與員工多溝通
改變觀(guān)念。樹(shù)立正確的人力資本投入觀(guān)念，建立有效的員工溝通機制，切實(shí)關(guān)心員工的期望，使員工與企業(yè)協(xié)調發(fā)展。
合理分配。建立員工績(jì)效評估體系，正確評估員工對企業(yè)的貢獻，為實(shí)施有效、公正的激勵機制提供支持。
告別“拍腦袋”的簡(jiǎn)單做法。建立員工薪酬激勵體系，使員工的工作績(jì)效能得到及時(shí)、公正、有效的激勵，使員工能夠合理分享公司快速發(fā)展的成果。
給員工希望。建立員工培訓制度，結合公司發(fā)展需要和員工個(gè)人特長(cháng)，制定員工培訓年度規劃，作為公司人力資本投入的重要手段：?jiǎn)T工培訓既能提高員工工作技能，為公司作出更多貢獻，同時(shí)也是一種福利，能滿(mǎn)足員工自身發(fā)展的需要。
效果
朱其所在公司聘請了專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司，為其量身定做了一套規范的人力資源管理體系，包括組長(cháng)架構、招聘管理、績(jì)效管理、薪酬體系和員工培訓管理體系，運行一段時(shí)間后，員工積極性和凝聚力明顯提高，以前離職的技術(shù)骨干中，有幾位又回到了公司。