春季，很多員工選擇離職而致使企業(yè)會(huì )面臨著(zhù)辭職潮。hr該如何管理才能減少這種情況的發(fā)生，避免企業(yè)陷入被動(dòng)?以下是小編整理的一些建議。
1、樹(shù)立與核心人員共同發(fā)展的經(jīng)營(yíng)策略。
員工來(lái)企業(yè)工作，就是為了有一個(gè)好的發(fā)展空間，有好的發(fā)展前景。企業(yè)對此要有清醒的認識，人力資源是企業(yè)的一種特殊資源，尤其是核心人員，不同于資金資源等物質(zhì)資源。企業(yè)的發(fā)展是和員工一起謀求更大的發(fā)展的過(guò)程，模式創(chuàng )新、業(yè)務(wù)發(fā)展、向市場(chǎng)搶奪利潤是企業(yè)和員工共同的利益，不能動(dòng)不動(dòng)就打員工薪酬的主意，沒(méi)有更多的利潤，空談分配有什么用?內部爭斗、成天只想著(zhù)自己肥，那是豬的理想!到頭來(lái)只能是讓員工通過(guò)跳槽來(lái)調薪成為必然。所以一定要樹(shù)立與員工共同發(fā)展的經(jīng)營(yíng)策略。
2、建立符合人性的分配機制和制度。
當然，這個(gè)話(huà)題就比較大了，限于篇幅，不能展開(kāi)進(jìn)行詳述，僅提及幾點(diǎn)：
�、俳⑼暾男匠牦w系制度，定期分析市場(chǎng)人力供需狀況和薪酬水平，并定期根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行調整。
首先說(shuō)符合人性。員工跟隨企業(yè)，首先必須要能掙到錢(qián)，這是人性所在，也是員工在企業(yè)工作的基本需求。不提倡空談奉獻，因為這些是不符合人性要求的，俗話(huà)說(shuō)的好：“倉廩實(shí)而知禮節”，一個(gè)溫飽都成問(wèn)題的員工，你跟他談理想，他會(huì )跟你有共同語(yǔ)言嗎?相反，員工為企業(yè)多做了事情，就要及時(shí)的進(jìn)行物質(zhì)獎勵和精神表彰，讓其他員工都知道為公司多做了事情公司是不會(huì )虧待他們的，這比任何一堂員工文化和素質(zhì)提高課更有說(shuō)服力。
其次是定期作市場(chǎng)人力供需狀況和薪酬水平調查，包括薪酬內部的審計，并根據企業(yè)的支付能力和薪酬策略進(jìn)行調薪。除了平衡薪酬的不均衡情況外。企業(yè)能高薪從外面挖人才來(lái)，就要有提高原有核心員工薪酬水平的決心，而不是總是認為“外來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)”，從而人為的造成很大的新老員工不平衡，這樣相當于逼著(zhù)老員工通過(guò)跳槽來(lái)實(shí)現漲工資的夙愿，或者只有當員工以離職相威脅時(shí)才考慮為員工調薪。
另外，當外部薪酬水平很高時(shí)，企業(yè)不調薪，也相當于逼著(zhù)員工跳槽，等核心員工跳的差不多了再調整，恐怕就是亡羊補牢，事情雖做對，但為時(shí)已晚，只能后悔人才白白流失。
還有，主動(dòng)調薪會(huì )比被動(dòng)的調薪好萬(wàn)倍。對于實(shí)現內部的均衡，留住核心人員更加容易和有效。而不是個(gè)別員工申請時(shí)才調整，那樣就會(huì )出現“會(huì )哭的孩子有奶吃”的不良后果。
�、诮⒚鞔_的績(jì)效考核制度和PK機制。
明確考核指標，讓員工了解自己的收入跟什么有關(guān)，關(guān)注、關(guān)系這些重要的指標就能提高自己的收入。同時(shí)建立部門(mén)間的PK機制，重過(guò)程、適度獎懲，讓員工了解市場(chǎng)競爭情況，激發(fā)員工你追我趕的主動(dòng)性，員工的收入提高了，企業(yè)的利潤也相應的增加了。
�、蹖τ诤诵膯T工建議建立合伙制。
通過(guò)資金入股和各種股權方式，和核心員工形成分成的合伙機制，平衡核心員工的浮躁心態(tài)，綁定核心員工和核心資源，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)久穩定發(fā)展。
現在有些企業(yè)的思路就很好，比如像萬(wàn)科的“小草計劃”等，不但允許員工自主創(chuàng )業(yè)，同時(shí)對于好的自主創(chuàng )業(yè)項目進(jìn)行資金和技術(shù)上的支持，對于較大創(chuàng )新項目鼓勵并和員工共同去做，既能鼓勵員工積極進(jìn)行創(chuàng )新和創(chuàng )業(yè)，又能讓企業(yè)及時(shí)的發(fā)現新的經(jīng)營(yíng)模式和商機，從而實(shí)現企業(yè)和個(gè)人的共贏(yíng)。
所以，在企業(yè)內部樹(shù)立共同發(fā)展的經(jīng)營(yíng)策略，建立符合人性的分配機制和定期調整的制度，吸引并綁定核心員工和核心資源，是避免員工通過(guò)跳槽漲工資的內部解決之道。
3、對于HR的工作專(zhuān)業(yè)化和精細化也提出更高的要求。
本來(lái)員工的頻繁離職是員工和企業(yè)之間的一種行為狀態(tài)，但是，隨著(zhù)當前人才爭奪戰的加劇，絕大多數的HR，在對于員工溝通跳槽漲工資的過(guò)程中也起到了推波助瀾的作用。
其中不乏以下這么幾種情況：
1、低職高就：
企業(yè)各部門(mén)要人的壓力過(guò)大，HR一時(shí)難以招聘到合適的人才，于是為了完成招聘任務(wù)，選擇了低職高就的做法，把只具備做主管技能的人推薦給用人部門(mén)做經(jīng)理，于是對于應聘員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，本來(lái)是主管的技能，卻可以馬上擁有經(jīng)理的發(fā)展平臺，有這樣的好機會(huì )，會(huì )有多少人不動(dòng)心呢?于是就出現了跳槽升職的情況，于是大家都不亦樂(lè )乎。但是試用一段時(shí)間后，用人部門(mén)發(fā)現員工能力不能勝任部門(mén)經(jīng)理崗位，只能進(jìn)行降職降薪，但是員工一般不會(huì )同意，又會(huì )造成員工短期內再次跳槽。
2、定薪錯位：
有些企業(yè)的HR在招聘定薪時(shí)，往往定薪錯位。他們的想法是，凡是來(lái)應聘的，一定要給的工資比原來(lái)單位多，如果給的錢(qián)少了，應聘者是不會(huì )來(lái)公司上班的。于是往往根據應聘者提供的或者背調應聘者上一家單位的薪酬水平加上一定的比例(比如加20%)進(jìn)行定薪。這充分說(shuō)明這家公司對于應聘者的能力沒(méi)有良好的評估體系，同時(shí)沒(méi)有明確崗位任職資格標準，這對于沒(méi)有薪酬體系的公司和實(shí)行談判薪酬的崗位來(lái)說(shuō)，是可以使用的。但是對于一個(gè)正規的公司來(lái)說(shuō)，這種情況是不允許的。原因很容易想到：
第一、應聘者原崗位與應聘崗位有時(shí)不匹配。例如：在筆者的實(shí)際工作中，發(fā)現招聘部門(mén)招聘的一名項目策劃經(jīng)理，在定薪時(shí)定的過(guò)高，基本相當于項目總經(jīng)理的水平了。于是詳細詢(xún)問(wèn)緣由，招聘人員的解釋是，此人原來(lái)是其他的公司項目總經(jīng)理，薪酬水平本身就很高，低于原來(lái)的工資人家就不來(lái)了�？纯�，這是什么理由，策劃經(jīng)理和項目總經(jīng)理的工作職責能一樣嗎?承擔的壓力和需要的技能、素質(zhì)能一樣嗎?最后建議還是按應聘崗位進(jìn)行定薪，如能力很好，待有項目總經(jīng)理空缺時(shí)，再進(jìn)行晉升。
第二、應聘者雖然和應聘崗位相同，但是由于企業(yè)的行業(yè)不同、支付能力及薪酬策略的不同，也會(huì )造成薪酬水平不同。例如：前幾年，一個(gè)朋友，地產(chǎn)公司的一名會(huì )計主管，到一家服裝連鎖企業(yè)應聘會(huì )計主管，給出的薪酬較低，雖然去那里工作了，但是很是苦悶。后來(lái)在一起聊天時(shí)說(shuō)起此事，我就告訴他，行業(yè)不同，企業(yè)的支付能力不同，企業(yè)的薪酬策略不同，都會(huì )造成薪酬水平有較大的差距，這很正常，他慢慢也就理解了。