在趨勢專(zhuān)家丹尼爾·平克看來(lái)，這些可能都不會(huì )給你帶來(lái)真正有益的啟發(fā)。例如，平克的《驅動(dòng)力》一書(shū)對員工激勵這個(gè)經(jīng)典課題進(jìn)行了重新梳理，在對近50 年來(lái)有關(guān)積極性的社會(huì )科學(xué)研究成果加以研究總結后，平克發(fā)現，那些盛行的商業(yè)智慧可能存在根本的錯誤。迄今為止，無(wú)論企業(yè)規模大小，大多數領(lǐng)導者都認為無(wú)止境的外在動(dòng)機，也就是“胡蘿卜加大棒”，是激勵人們的最佳方式。然而，實(shí)際上，眾多社會(huì )科學(xué)家的研究結果卻與這種觀(guān)點(diǎn)大相徑庭。誠然，傳統的激勵因子，也就是那種“如果-那么”型獎勵(“如果你做這個(gè)，你就能得到那個(gè)”)對于很多簡(jiǎn)單機械的推算型工作很有效，但對于現代經(jīng)濟賴(lài)以為生的需要創(chuàng )造力和概念思維能力的復雜右腦工作來(lái)說(shuō)，這些激勵因子大多沒(méi)什么效果。
在《驅動(dòng)力》一書(shū)中，平克把基于求生存的原始動(dòng)力稱(chēng)為“驅動(dòng)力1.0”，把尋求獎勵，避免懲罰的“胡蘿卜加大棒”式的激勵體系稱(chēng)為“驅動(dòng)力2.0”。驅動(dòng)力2.0 系統已經(jīng)存在了很長(cháng)時(shí)間，它深深地滲透于我們的生活之中，但是對于21世紀的創(chuàng )意經(jīng)濟社會(huì )中的人們來(lái)說(shuō)，這個(gè)原本健全的驅動(dòng)力2.0 系統開(kāi)始失效了。它經(jīng)常出人意料地崩潰，迫使我們不得不準備第二套方案以繞開(kāi)其缺陷。最重要的是，事實(shí)證明，它與當代商業(yè)的方方面面都不兼容，我們需要一次全面升級。
本期高端訪(fǎng)談，我們邀請丹尼爾·平克分享他對高度互聯(lián)的C時(shí)代(the Connected Era)商業(yè)變革趨勢以及組織如何向“驅動(dòng)力3.0”躍遷等課題上的觀(guān)點(diǎn)。
中國也需要升級到“驅動(dòng)力3.0”
記者：您的著(zhù)作，包括《驅動(dòng)力》和《全新思維》，解釋了發(fā)達國家的重大社會(huì )變革趨勢。您是如何發(fā)現這些重要趨勢的呢?
丹尼爾·平克：謝謝你的贊揚。我花很多時(shí)間與不同領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士交流，也花很多時(shí)間閱讀不同領(lǐng)域、不同格式的內容。另外，我做很多很多的筆記，而且保存了數量驚人的大量的文件，既有紙質(zhì)的，也有數字格式的。每當有一個(gè)想法的時(shí)候，我都創(chuàng )建一個(gè)新文件把它記錄下來(lái)。不幸的是，大多數想法都很糟糕。但是我把這當成一個(gè)秘密，而只去圍繞那些靠譜的觀(guān)點(diǎn)做進(jìn)一步闡述。
記者：相對于經(jīng)濟、社會(huì )發(fā)展還比較落后發(fā)展中國家和地區來(lái)說(shuō)，“驅動(dòng)力3.0”的概念是不是與發(fā)達國家的情況更相關(guān)也來(lái)得更重要?
丹尼爾·平克：這倒未必�？茖W(xué)研究表明，對于簡(jiǎn)單機械的推算型工作，傳統的“胡蘿卜加大棒”的激勵因子可能是相當有效的。但是，當你要求人們做更復雜、更有創(chuàng )造性的工作的時(shí)候，“胡蘿卜加大棒”就沒(méi)有那么有效了。對于這些工作來(lái)說(shuō)，更好的激勵方式是付給人們足夠多的報酬，同時(shí)給他們足夠多的自主、專(zhuān)精和目的。
現在，即使在發(fā)達國家，大部分的工作還是簡(jiǎn)單的、常規的工作，這也就意味著(zhù)驅動(dòng)力2.0系統還是有效的。但是，中國，印度，乃至其他新興國家不可能長(cháng)期只從事簡(jiǎn)單機械工作，這些國家同樣也需要升級到“驅動(dòng)力3.0”。
特別對于中國來(lái)說(shuō)尤其如此。畢竟，中國是 21世紀最有希望的經(jīng)濟體。中國的經(jīng)濟增長(cháng)速度非常驚人：自 20世紀 90年代中期以來(lái)， GDP增長(cháng)一直在 10%左右。中國企業(yè)不僅在國內實(shí)力強勁，而且在世界各地也是如此，它們重塑了國際商業(yè)局面。這個(gè)疾速駛向未來(lái)的國家應該不會(huì )依靠從前的激勵方式。事實(shí)上，中國企業(yè)已經(jīng)打破了傳統路線(xiàn)，開(kāi)始從大規模生產(chǎn)發(fā)展到大規模定制，而這種定制模式需要更多的判斷力和創(chuàng )造力，其復雜程度更高。它也將根據現有的科學(xué)研究成果，開(kāi)發(fā)一個(gè)能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的驅動(dòng)力系統。
暢想2062年的企業(yè)組織
記者：技術(shù)的發(fā)展，特別是高度連接和社交網(wǎng)絡(luò )把我們帶入一個(gè)C時(shí)代(the Connected Era)，在您看來(lái)，這種變革趨勢在怎樣影響我們的工作場(chǎng)所和整個(gè)商業(yè)環(huán)境?管理者應該如何對這些技術(shù)變革趨勢做出回應?
丹尼爾·平克：這些技術(shù)趨勢正在帶來(lái)重大的影響。首先，在高度連接和發(fā)達的社交網(wǎng)絡(luò )的環(huán)境中，優(yōu)秀人才對組織的需要會(huì )少于組織對優(yōu)秀人才的需要。這意味著(zhù)組織必須更好地對待自己的人才——特別是在自主、專(zhuān)精和目的這三大維度上。
其次，在高度連接的世界里，管理者掌握的信息未必比他們管理的員工掌握的信息多，隨著(zhù)這種情形進(jìn)一步發(fā)展，管理者將必須對組織內外保持開(kāi)放和透明。
記者：能否為我們設想和描繪一下50年后，也就是2062年時(shí)企業(yè)組織會(huì )演變成什么樣子?例如，那時(shí)企業(yè)會(huì )如何領(lǐng)導，決策，激勵，組織，溝通，開(kāi)展業(yè)務(wù)，等等。
丹尼爾·平克：某種程度上而言，對50年后的情形做無(wú)論任何精確度的預測都幾乎是不可能的。但是一些大的趨勢看來(lái)至少在某種程度上是清晰的。其一是全球化。到2062年，顯然我們肯定不會(huì )還在繼續大談“中國公司”或者“美國公司”。全球化將成為一種常態(tài)，而非特例。
另外一個(gè)大的趨勢是技術(shù)的發(fā)展。我們只需要回想一下1962年，跟今天相比，那時(shí)的溝通傳播工具是一種什么樣的情形。50年里取得的進(jìn)步是多么的神奇!現在再展望50年后的情形，我想接下來(lái)50年里的技術(shù)進(jìn)步會(huì )更加令人驚奇，也會(huì )給每個(gè)人賦予更大的能量。
第三個(gè)大的趨勢，是科學(xué)和醫藥領(lǐng)域的進(jìn)步會(huì )以一種有意義的方式增進(jìn)人類(lèi)的壽命。設想如果活到120歲變成一件稀松平常的事情，那必將導致教育、職業(yè)生涯規劃和退休安排的重大變化。
此外，還有一些東西是不會(huì )變化的。無(wú)論現在還是將來(lái)，每一個(gè)組織的核心都是活生生的人，他們想做好一份工作，想為世界做出自己的貢獻。
如何升級到“驅動(dòng)力3.0”
記者：組織如何升級到“驅動(dòng)力3.0”?
丹尼爾·平克：這個(gè)要根據不同組織的特點(diǎn)做具體分析。一種情況是只要結果即可(Results-Only Work Environments，ROWEs)，這時(shí)人們不需要有項目推進(jìn)的日程表。另外一些組織可以讓員工有20%的時(shí)間用來(lái)做自己喜歡的任何事情。還有一些組織會(huì )模糊“利潤最大化”與“目的最大化”之間的邊界�？傊�，關(guān)鍵在于，要讓人們在日常的工作生活安排上有更大的自主決定權，要為他們的個(gè)人進(jìn)步提供更多的機會(huì )，要給他們賦予一種目的感。
記者：縱觀(guān)那些在管理創(chuàng )新上表現出色的公司，會(huì )發(fā)現它們大多數是創(chuàng )始人控制的公司，例如美國的谷歌、星巴克、戈爾，巴西的塞氏企業(yè)(Semco)等。這是不是意味著(zhù)公司治理的形式是管理創(chuàng )新的一個(gè)必要前提呢?
丹尼爾·平克：這是一個(gè)很好的觀(guān)點(diǎn)。好像那些仍然葆有“創(chuàng )始人DNA”的公司往往能夠做出更多創(chuàng )新的事情。這可能是因為這些組織的領(lǐng)導樹(shù)立的是自己的文化理念，而不是繼承前人的做法。盡管如此，那些由后人來(lái)打理的公司照樣能夠做出這樣的管理創(chuàng )新，只不過(guò)挑戰會(huì )更大一些。如果這些企業(yè)的領(lǐng)導人能夠做到像創(chuàng )始人那樣來(lái)思考會(huì )大有助益，例如，他們可以問(wèn)自己這樣的問(wèn)題：“如果我們是在新創(chuàng )一家公司，我們希望這家公司的文化是怎樣的?”