部門(mén)里擁有專(zhuān)家級的技能人才固然重要，甚至可以說(shuō)是可遇不可求。然而在這些專(zhuān)家級貢獻“超額價(jià)值”過(guò)程中，往往會(huì )出現一種“技能強勢”，主要表現在：基于自我專(zhuān)業(yè)上多年積累和深入研究提出并堅持的思路及方案。當沒(méi)有別人比他“更懂”時(shí)，這種堅持下來(lái)的思路和方案往往帶有強烈個(gè)性色彩，無(wú)論是理論傾向還是個(gè)人風(fēng)格等。對于組織來(lái)講，此時(shí)可能面臨雙重風(fēng)險：即組織價(jià)值獲取過(guò)程中對單獨個(gè)體個(gè)性化不確定性增加;同時(shí)，個(gè)體在價(jià)值實(shí)現過(guò)程中也面臨得到組織互動(dòng)支持的不確定性增加。

　　理想的組織狀態(tài)是，組織里的個(gè)體能夠很好地理解組織的戰略和價(jià)值觀(guān)，并在同一個(gè)企業(yè)文化下遵循著(zhù)同樣的行為理念。如果是這樣，上述的強勢行為不會(huì )偏離組織太多，這樣的技能強勢下屬會(huì )給企業(yè)帶來(lái)更多的價(jià)值。然而事實(shí)上，擁有良好企業(yè)文化氛圍并保持一致的戰略理念的組織并不多，這就需要我們適時(shí)地來(lái)面對技能強勢下屬。

　　首先可以考慮的舉措是將技能強勢下屬培養成管理者，兩個(gè)顯見(jiàn)的好處是，一方面增加其對組織在戰略和價(jià)值方向上的理解，將其技能無(wú)限匹配組織需要;另一方面培養新的技能下屬，并有利于未來(lái)對更多成長(cháng)起來(lái)技能下屬的有效管理。

　　其次若該技能下屬沒(méi)有成為管理者的愿望或者管理者的素質(zhì)不突出，那么組織只能從資源配置上進(jìn)行相應的“制衡”，無(wú)論是外調新資源，還是配置相應輔助資源等，總之，在該關(guān)鍵領(lǐng)域中需要體現組織的行為能力。

　　最后最為重要的，是在過(guò)程中的把握。強勢的技能下屬不是一日誕生，組織在運行過(guò)程中把握的基本原則之一：即責權利對等于任何崗位都有意義。當專(zhuān)家級技能人才在合理的責權利體系下，自然不會(huì )有意識或無(wú)意識因偏頗某一方面而導致對組織的某些不利。當然也就不會(huì )體現更多的“強勢所難”。

　　管理實(shí)踐始終是一個(gè)離不開(kāi)人的事情，管理者能做的事情就是挖好渠，對組織內的人與其說(shuō)進(jìn)行控制，不如說(shuō)要更好的理解，然后管理也才能真正實(shí)踐。