一方面是員工們無(wú)精打采地呆在自助餐廳中，而與此同時(shí)臺上的首席執行官卻象足球教練一樣滔滔不絕的進(jìn)行慷慨激昂的長(cháng)篇演講。員工們應當為團隊而努力已經(jīng)變成為很常見(jiàn)的宣傳口號，而公司將選擇從多個(gè)角度開(kāi)展溝通工作。辦公室里充斥著(zhù)無(wú)數視頻。溝通團隊開(kāi)始為員工建立專(zhuān)用版本的郵件列表。高管們則選擇分散下去將相關(guān)信息傳遞給團隊領(lǐng)導。
但這種做法所帶來(lái)的結果注定會(huì )是失敗的。原因何在?答案就是采用的方式是完全錯誤的。它不僅會(huì )導致公司的美好愿望落空，而且還會(huì )對企業(yè)帶來(lái)非常大的損害。文章下面所列出的，就是需要盡力避免出現的四種錯誤：
1、沒(méi)有選擇面對面進(jìn)行溝通的方式。
對于公司領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，只有在內部溝通過(guò)程中做到面對面親自進(jìn)行口頭說(shuō)明，才能獲得員工們對所宣布的未來(lái)將要實(shí)施卻必定不會(huì )受歡迎的調整保持最大程度的理解。但非常不幸的是，絕大部分巨型公司卻無(wú)法有效完成這項工作。案例研究、調查報告以及其他方面的分析結果都能夠顯示出，公司在進(jìn)行重大調整時(shí)可以采用的最佳方式就是進(jìn)行面對面溝通。
2、過(guò)于高估身先士卒親臨一線(xiàn)的作用。
對于和藹可親類(lèi)的首席執行官來(lái)說(shuō)，很多時(shí)間都會(huì )選擇親自來(lái)到一線(xiàn)與現場(chǎng)員工盡力(通常情況下，這種做法都是基于高級人力資源主管和顧問(wèn)們的意見(jiàn))進(jìn)行直接溝通。這種做法之所以屬于錯誤的原因有兩項。第一，它會(huì )被當作僅僅具有象征性意義的舉動(dòng)，正陷入絕望之中的基層員工們并不會(huì )喜歡這種空洞無(wú)物的宣傳姿態(tài)。第二，它會(huì )帶來(lái)更大的問(wèn)題，這就是削弱一線(xiàn)人員對于直接上級的信任程度。因此，正確的做法是讓員工認識到自己是在為信任的領(lǐng)導工作，并且已經(jīng)從公司上層那里獲得了足夠的支持;而不是認為首席執行官無(wú)所不知，其他各級領(lǐng)導都僅僅屬于紙面上的擺設。
3、忽視級別之間的差異情況。
處于情緒方面的要求，其它高級管理人員會(huì )選擇在工作場(chǎng)合推進(jìn)平等模式;而這，就意味著(zhù)他們認為經(jīng)理們也應當與一線(xiàn)員工共同傾聽(tīng)關(guān)鍵消息的傳達。這也屬于一種非常嚴重的錯誤。它讓高級管理人員忽視了經(jīng)理們在公司中具有較高地位這一現實(shí)。這會(huì )嚴重影響到經(jīng)理們的內心感受，從而導致他們堅持工作的欲望顯著(zhù)下降，不再愿意關(guān)心調整過(guò)程的具體情況。因此，公司為了確保調整工作可以獲得經(jīng)理們的真心支持，所采取的正確做法就應當是與他們面對面單獨進(jìn)行直接溝通。
4、未能做到充分有效的監督控制。
時(shí)至今日，公司進(jìn)行業(yè)務(wù)調整工作的速度正變得越來(lái)越快;但與此同時(shí)，很多能力不足的高管卻被塞進(jìn)到進(jìn)行重大調整決定的高層管理團隊中。這就意味著(zhù)，很多時(shí)間都會(huì )被花費在幫助高管們了解他們應當說(shuō)什么以及為內部人士提供幫助上，首席執行官不再屬于唯一的被關(guān)注對象。因此，為了讓經(jīng)理們能夠答復廣大員工提出的重要問(wèn)題，相關(guān)的人力和物力資源就應當被直接分配下去用以建立起專(zhuān)門(mén)的簡(jiǎn)報系統。
與此同時(shí)，其他形式的溝通也不應該取消，公司應當將工作的重點(diǎn)放在確保經(jīng)理們可以及時(shí)獲得相關(guān)信息上。當公司的未來(lái)變得岌岌可危時(shí)，首席執行官的工作核心就應該是就調整情況進(jìn)行溝通。這時(shí)間，睿智的首席執行官就會(huì )利用經(jīng)理們來(lái)發(fā)布樂(lè )觀(guān)信息以確保調整獲得廣大員工的積極支持。
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