通過(guò)向企業(yè)高層介紹咨詢(xún)公司長(cháng)期研究積累的標桿企業(yè)的成功案例，讓高層開(kāi)闊眼界，相信職業(yè)生涯管理需要打持久戰，在整個(gè)企業(yè)內營(yíng)造良性的人力資源使用環(huán)境最重要。

　　其次，需要提高直線(xiàn)管理者從企業(yè)需求出發(fā)幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃能力�？蛻�(hù)企業(yè)的人力資源部剛成立不到一年，人數少，真正科班出身專(zhuān)業(yè)是人力資源管理的更少，在這種情況下，一方面需要增強人力資源部在職業(yè)生涯管理方面的專(zhuān)業(yè)支持能力，另一方面直線(xiàn)管理者更加需要扮演“部門(mén)人力資源經(jīng)理”的角色。但現狀不盡如人意，原因主要有以下三種：

　　一是“無(wú)暇顧及”，企業(yè)的直線(xiàn)管理者往往并沒(méi)有把幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃當作自己應盡的職責，所以一旦工作節奏加快，就把員工的職業(yè)生涯規劃丟到腦后;

　　二是“武大郎式的用人思想”，漫畫(huà)武大郎開(kāi)店，雇傭的都是比他還要矮的人。如果直線(xiàn)管理者認為：幫下屬員工做好職業(yè)生涯規劃不就是等著(zhù)他們把自己擠掉嗎?結果就是敷衍了事，職業(yè)生涯規劃面談變成了走形式，記錄被束之高閣，隨意作出輪崗或晉升承諾。這樣做的一個(gè)嚴重后果是員工與企業(yè)的心理契約將受到破壞，虛假承諾不如不做承諾，員工若是認為受到欺騙，流失率必然增加，職業(yè)生涯管理不是增強企業(yè)凝聚力反倒變成離心力;

　　三是“不知道如何幫員工做好職業(yè)生涯規劃”，中小企業(yè)的直線(xiàn)管理者職業(yè)素養參差不齊，有的直線(xiàn)管理者自己的職業(yè)生涯規劃都很模糊，更別提幫下屬員工做好職業(yè)生涯規劃了。

　　以上前兩種情況需要“硬”措施，下面將詳細講解，第三點(diǎn)則需要“軟”措施，咨詢(xún)公司為人力資源部進(jìn)行《職業(yè)生涯管理操作實(shí)務(wù)》培訓，為直線(xiàn)管理者進(jìn)行《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》、《如何做好對員工的職業(yè)生涯規劃輔導》培訓等等，切實(shí)提高人力資源部和直線(xiàn)管理者的職業(yè)生涯管理能力，建立直線(xiàn)管理者和員工之間暢通的溝通渠道，直線(xiàn)管理者能夠做到清楚地向員工傳達企業(yè)對他所在崗位的要求有哪些、對于他職業(yè)生涯發(fā)展企業(yè)能夠給予的支持包括哪些、企業(yè)可以給予他的發(fā)展方向是什么等等。

　　職業(yè)生涯目標實(shí)現的載體是員工個(gè)人，于員工個(gè)人的發(fā)展影響深遠�？蛻�(hù)企業(yè)員工群體學(xué)歷普遍不高，對職業(yè)生涯管理態(tài)度可以概括為“不想”、“不會(huì )”和“不敢”。

　　“不想”，對職業(yè)生涯規劃很陌生，職位的變更很多時(shí)候是偶然的，完全由企業(yè)決定的;“不會(huì )”，也有員工對從事的崗位興趣減弱或是從來(lái)就沒(méi)有產(chǎn)生興趣，茫然苦悶中開(kāi)始思考自己的職業(yè)發(fā)展方向，職業(yè)生涯規劃需要借助包括“人才測評”-發(fā)現職業(yè)興趣、“自我分析和環(huán)境判斷”-職業(yè)生涯診斷以及“職業(yè)錨”-尋找職業(yè)傾向等一系列科學(xué)的工具，員工不會(huì )使用相關(guān)工具;“不敢”，嚴峻的就業(yè)形勢，讓員工不得不琢磨職業(yè)生涯規劃面談時(shí)候上級的問(wèn)題，于是回答的不是真實(shí)情況，而是猜測上級希望的答案。針對以上的問(wèn)題，我們?yōu)閱T工進(jìn)行相關(guān)培訓，教會(huì )使用職業(yè)生涯規劃工具，培養職業(yè)生涯規劃的意識，幫助其認識到日新月異的現代社會(huì )，做好職業(yè)生涯規劃提升職業(yè)能力，才不會(huì )被淘汰。

　　“硬”措施――指的是為職業(yè)生涯管理的順利實(shí)施設計相關(guān)的管理制度，增強約束力。

　　職業(yè)生涯管理不是獨立的，是與人力資源管理的其他模塊息息相關(guān)的。首先設計員工職業(yè)發(fā)展通道，畫(huà)好藍圖�？紤]工作內容的側重點(diǎn)以及薪酬福利組成等，我們將企業(yè)員工分成不同的序列，分為管理序列、技術(shù)序列、操作序列和營(yíng)銷(xiāo)序列等，再根據崗位價(jià)值評估結果，確定每個(gè)序列職級的位置。

　　不同序列的員工都能夠看到自己在企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景，這樣可以激勵員工安心鉆研本行。員工也可以改變自己的職業(yè)發(fā)展通道，通過(guò)在《任職資格體系》中規范每個(gè)序列不同職級的任職資格，在《企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展手冊》中注明內部崗位輪換制度，為員工轉換職業(yè)發(fā)展通道提供指引，這樣可以有效地避免人力資源的閑置或浪費。以序列形式展現的職業(yè)發(fā)展通道適用于企業(yè)全體員工，相比之下，職業(yè)生涯規劃輔導的其他工具則根據企業(yè)的實(shí)際情況，依據80/20原則應用到關(guān)鍵崗位的核心員工，這樣可以提高資源的使用效果，并避免在企業(yè)范圍內產(chǎn)生較大的波動(dòng)。

　　其次，通過(guò)績(jì)效考核強化直線(xiàn)管理者的職業(yè)生涯管理意識�？�(jì)效考核成績(jì)與薪酬福利等直接掛鉤，通過(guò)選取職業(yè)生涯管理工作的規范性和完整性，以及職業(yè)生涯管理工作的實(shí)際效果，即員工的職業(yè)生涯發(fā)展情況等相關(guān)指標，進(jìn)行績(jì)效考核，借助績(jì)效考核指標的引導可以達到督促直線(xiàn)管理者將職業(yè)生涯管理工作落到實(shí)處。

　　最后，完善培訓體系，設計基于任職資格體系要求的培訓課程。完善培訓體系是一個(gè)企業(yè)自身不斷成長(cháng)，內部培養人才建設人才儲備的重要保障，同時(shí)也是員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展過(guò)程中，提升職業(yè)能力的重要渠道。在培訓體系中，直線(xiàn)管理者和人力資源部各有分工：直線(xiàn)管理者負責員工的在職培訓，指導員工制定個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規劃，并給下屬提供反饋，進(jìn)行工作再設計等;而人力資源部門(mén)則制定員工培訓計劃，提供職業(yè)發(fā)展咨詢(xún)，提供內部崗位輪換機會(huì )等。

　　完善培訓體系，并不一定就意味著(zhù)投入大量的資金，還要冒人才接受培訓后“另謀高就”的風(fēng)險。我們在設計培訓體系建設上除了傳統的內訓和外訓外，還充分利用企業(yè)現有的資源，培養穩定、專(zhuān)業(yè)的內部培訓師隊伍，主要內容包括根據企業(yè)培訓計劃，確定培訓課題，選拔企業(yè)員工擔任內部培訓師，規范化編寫(xiě)教材，并給予擔任內部培訓師的員工在職級晉升等方面的加分，這樣既固化技術(shù)成果，還提高員工的工作自豪感，更重要的是大大降低了培訓成本。

　　通過(guò)一系列可操作的辦法，見(jiàn)到實(shí)際效果的客戶(hù)企業(yè)現在非常認同職業(yè)生涯管理，筆者也希望能夠對廣大中小企業(yè)的職業(yè)生涯管理工作有一些借鑒。

　　德國管理大師赫爾曼·西蒙通過(guò)對德國500余家中小企業(yè)進(jìn)行歷時(shí)十多年的分析研究后，提出“隱形冠軍”的概念，雖比不上大企業(yè)的知名度，但“小而強”的中小企業(yè)可以借助職業(yè)生涯管理，實(shí)現人才戰略，向“隱形冠軍”的目標邁進(jìn)!