停止管理 學(xué)會(huì )領(lǐng)導
領(lǐng)導力是近年來(lái)國際管理界的新課題，被稱(chēng)為領(lǐng)導的軟力量。所謂領(lǐng)導力是指一種能夠激發(fā)團隊成員的熱情與想象力，使之能夠與領(lǐng)導者一起全力以赴完成企業(yè)成長(cháng)目標的能力。領(lǐng)導力倡導的不是由上而下的集權，而是由下而上、上下平等的合作精神。它不僅意味著(zhù)對領(lǐng)導者能力的更高要求，更是傳統管理理念的巨大突破。“領(lǐng)導力就是榜樣”，它要求領(lǐng)導者以自己的親身實(shí)踐感召和激勵員工追求更高的目標，取得他們認為不可能的成績(jì)，并由此集聚企業(yè)的核心能量，實(shí)現企業(yè)長(cháng)期、良性發(fā)展。
靠某種動(dòng)力，比爾•波拉德先生領(lǐng)導的Service Master公司變成服務(wù)行業(yè)的全球領(lǐng)導，銷(xiāo)售和利潤27年連續增長(cháng)。這神秘的動(dòng)力不是新潮的管理技巧，也不是高薪重獎。波拉德先生解釋了人和利潤的關(guān)系——那正是企業(yè)成功的關(guān)鍵。
區別領(lǐng)導力和管理
所有的管理和科學(xué)，既是一種制度也是一種方法，它涉及到組織行為學(xué)等多種因素。所謂的領(lǐng)導力它除了管理經(jīng)營(yíng)在里面以外，還包括人的因素。每一個(gè)人都是不一樣的。每一個(gè)人都有他自己的尊嚴和價(jià)值。每一個(gè)人都具有不同的技能技巧和才華。管理會(huì )告訴我們什么呢?我們需要一大幫子人來(lái)完成一項任務(wù)。管理呢只是管理從事這項任務(wù)或事業(yè)的這些人，如何在他們合適的崗位上發(fā)揮他們的技能和才華，而領(lǐng)導力會(huì )激勵我們的雇員。這就是兩者之間的區別。
管理通常會(huì )問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題，什么應該做?應該如何做?領(lǐng)導力則問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題，哪些人應該是真正適合做這些事情的人?為什么他們要做這些事情?
波拉德先生認為，我們在管理教育的體系中，總是著(zhù)重于管理的系統化科學(xué)方面，而不太注重管理的價(jià)值和激勵等方面。
在商業(yè)企業(yè)之中，一個(gè)經(jīng)理人的責任就是要負責結果，同時(shí)還要管理人。結果是由利潤來(lái)控制的，另外也是由客戶(hù)滿(mǎn)意度來(lái)控制的。一個(gè)領(lǐng)導者也要負責，在取得收入、取得利潤的同時(shí)，員工的成長(cháng)，他們是不是真正地得到了發(fā)展。在Service Master，不僅僅重視經(jīng)理所完成的績(jì)效，比如客戶(hù)滿(mǎn)意度、利潤的增長(cháng)等，還有作為一個(gè)經(jīng)理，他發(fā)展了多少手下的員工。
亨利•福特說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“我要工作的這些員工，我只要他們的雙手就可以了，我不需要整個(gè)人。”但波拉德先生認為這雙手是屬于這個(gè)人的，它屬于一個(gè)家庭，他們有自己的信念，他們有自己的個(gè)性，都會(huì )影響他作為一個(gè)人跟一個(gè)組織之間沖突的產(chǎn)生。一個(gè)工作環(huán)境會(huì )造就一個(gè)人的個(gè)性，而且會(huì )持續不斷地影響這個(gè)人。
作為領(lǐng)導要知道所領(lǐng)導的這些人是什么樣的一群人，怎么樣來(lái)激勵他們，什么是他們所重視的價(jià)值，怎么來(lái)規劃未來(lái)。
和員工面對面交流
7年前，波拉德先生曾為評價(jià)領(lǐng)導者是否盡職提出了八項標準：給人以希望;發(fā)現員工的價(jià)值和優(yōu)點(diǎn);善于承擔責任;善于學(xué)習;善于打破內部平衡、分散權利和義務(wù)并且獲得成功;善于給予，制定發(fā)展戰略和培養接班人;鼓勵員工的個(gè)性發(fā)展，為其提供寬松的環(huán)境;認識自身的價(jià)值并以身作則。而如今波拉德先生認為，在這個(gè)時(shí)代里，對一個(gè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，還應具備跟鮮活的人打交道的機會(huì )和要求。波拉德先生說(shuō)這是技術(shù)對我們的影響。當我們面對面接觸的時(shí)候，我們可以看到一個(gè)完整的鮮活的人。但是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)這些東西可能就丟失了。他認為我們現在可以用技術(shù)來(lái)完成以前不可能做到的一切，但是我們不要忘記我們互相之間的這種個(gè)體的接觸是很重要的。
波拉德先生稱(chēng)其不管在公司擔任什么職務(wù)，都要跟第一線(xiàn)的工人打交道。當波拉德先生是Service Master的CEO的時(shí)候，他花了70%的時(shí)間在辦公室以外的地方，跟客戶(hù)和員工交談。這也是他為什么今天在中國的原因。他和中國公司的經(jīng)理和員工們交談，聽(tīng)取他們對一線(xiàn)工作的反映，了解他們所面對的挑戰和機遇。
波拉德先生說(shuō)，不管是什么組織的領(lǐng)導，也許他是在政府機構的，也許他是在學(xué)校的或者是在企業(yè)當中的，最重要的是必須要有意識地和有策略地跟自己的手下打交道。如果他們不做這種面對面的溝通的話(huà)，他們會(huì )失敗的。很多人有一種非常傲慢的偏見(jiàn)，使他們離人越來(lái)越遠，導致了最后的失敗。
激勵和懲罰并存
每個(gè)員工都需要發(fā)展和成長(cháng)。很多人會(huì )把生命中的大部分時(shí)光花在工作場(chǎng)所里，這是因為工作環(huán)境給他們帶來(lái)了價(jià)值實(shí)現的成就感。波拉德先生認為，一旦員工作出了某種成就的時(shí)候，我們必須要發(fā)現并且獎勵他。如果你從日常點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起的話(huà)，員工就可以自信地知道自己是什么人。樹(shù)立自信，而且知道應該怎么做。一旦他認識到自身的價(jià)值以后，他不會(huì )認為服務(wù)是一項非常難的工作。如果這個(gè)人不自信的話(huà)，他很難服務(wù)于他人。
同時(shí)，波拉德先生指出，因為我們大家都是人，我們會(huì )犯很多錯誤，我們也會(huì )失敗。有時(shí)候我們做事情失敗了，也許影響的不是自己，而是別人。對一個(gè)小孩來(lái)說(shuō)，那就沒(méi)有什么太大的關(guān)系，只需要受一點(diǎn)懲罰，因為父母會(huì )給小孩一些懲罰。而作為一個(gè)商業(yè)組織的領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，不能像父母那樣管孩子。我們是跟成年人打交道而不是小孩，如果他們做錯了事，我們應該去指正他們，幫助他們理解，怎么樣糾正這些錯誤，不再犯。必須對他們有耐心，并且給他們另外一個(gè)機會(huì )。如果他繼續犯錯誤的話(huà)，也許他選擇的這個(gè)職務(wù)不當，那么應該給他們一個(gè)另外的工作崗位，這是領(lǐng)導的職責。也許他可能根本不想做這份工作，這時(shí)候就要跟他說(shuō)再見(jiàn)。
如今的企業(yè)領(lǐng)導者，在社會(huì )活動(dòng)中扮演的角色越來(lái)越重要，而在這些企業(yè)里，他們擁有許多年輕、優(yōu)秀的“手下”，盡管每個(gè)領(lǐng)導者的秉性和天賦不同，但作為一個(gè)領(lǐng)導者，信念、溝通、理解也許是最重要的。
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