員工分層分眾化管理

　　近年來(lái)，隨著(zhù)我國改革開(kāi)放的進(jìn)一步深化，社會(huì )階層結構發(fā)生重大變遷，社會(huì )人群呈現出明顯的分層分眾現象。而與之相適應的，企業(yè)員工結構也發(fā)生了變化，在這種背景下，“分眾化”從一種起源于傳媒領(lǐng)域的新理念，延伸到企業(yè)員工管理工作領(lǐng)域，成為企業(yè)員工管理工作創(chuàng )新發(fā)展的新要求新趨勢。

　　 從上個(gè)世紀末開(kāi)始，江漢油田就在發(fā)展過(guò)程中，針對用工制度改革的要求，開(kāi)始了分層分眾做好員工管理工作的探索，以江漢石油管理局鉆井一公司為例，主要結合全民固定工、子女勞務(wù)工與勞務(wù)派遣工三大群體，以及以“80后”為代表的新員工和以“60后”為代表的老員工兩大類(lèi)型，在分層分眾做員工管理工作上進(jìn)行了有益的嘗試。

　　分層分眾抓好形勢任務(wù)教育，提高全體員工企業(yè)歸屬感

　　 形勢任務(wù)教育是國有企業(yè)、特別是石油企業(yè)員工管理的光榮傳統與有效做法。他們在采取傳統形式開(kāi)展全員形勢任務(wù)教育和石油傳統教育的基礎上，還針對不同用工身份開(kāi)展有針對性教育。如針對子女勞務(wù)工群體，他們開(kāi)展了“堅定信念，崗位成才”教育，宣貫“身份只是一個(gè)符號，技術(shù)就是金飯碗”的觀(guān)念，教育他們愛(ài)崗敬業(yè)，在崗位上實(shí)現人生價(jià)值，取得較好效果，許多子女勞務(wù)工通過(guò)自身努力，實(shí)現了晉級晉升。目前，在鉆井一公司一線(xiàn)工作的91名子女勞務(wù)工中，有52名晉升到大班以上崗位，其中，有2名當上了隊長(cháng)，有4名當上了副隊長(cháng)。又如針對勞務(wù)派遣工群體，他們有針對性開(kāi)展石油傳統和企業(yè)文化教育，請老石油講創(chuàng )業(yè)故事，講石油工業(yè)對新中國的重要貢獻，觀(guān)看企業(yè)宣傳片，參觀(guān)石油教育基地，感受鉆井施工現場(chǎng)，增強他們的企業(yè)自豪感與榮譽(yù)感。公司還專(zhuān)門(mén)針對他們普遍關(guān)心的問(wèn)題，編寫(xiě)了《勞務(wù)派遣用工制度宣講提綱》，進(jìn)行答疑解惑，消除員工的思想顧慮。同時(shí)還選派百余名表現突出的地方勞務(wù)派遣工到總部參觀(guān)學(xué)習，有效增強了他們堅定職業(yè)選擇、當好一名石油鉆井人的決心和信心。

　　分層分眾量身搭建成長(cháng)平臺，讓每名員工都擁有適合自己奮斗追求的目標

　　 在首批勞務(wù)派遣用工加入之初，鉆井一公司就敏銳意識到了用工結構多樣化后，員工隊伍的穩定問(wèn)題。他們認為，員工管理工作的對象是“人”，只有讓每名員工都找到自己的奮斗目標，才能從根本上穩定隊伍，提升隊伍戰斗力凝聚力。近年來(lái)，他們把“目標激勵”作為員工管理工作的重要任務(wù)和內容，在政策允許的范圍內，分層分眾為全體員工量身搭建成長(cháng)發(fā)展的綠色通道，讓他們學(xué)有方向，干有目標。

　　 一是面對全體員工，建立三支隊伍成才的綠色通道。

　　他們在經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)服務(wù)、崗位操作三個(gè)層面，分別建立了極具目標性與操作性的競聘成才渠道。如普通崗位員工可以評聘技能師系列職位，技術(shù)人員可以評聘專(zhuān)家系列職位，管理人員可以評聘HSE監督系列職位。在這三大系列基礎上，他們加強對人數最多的操作層崗位成才平臺建設，建立了通過(guò)考試考核從低崗晉級到高崗制度、“標準崗位”評選制度等，這些做法使得不同用工身份的員工，都能夠通過(guò)努力縮小資歷和學(xué)歷的差別，快速成長(cháng)。目前，有17名管理人員被聘為HSE監督，有54名基層員工被評為技師、18名員工被聘為高級技師。有56名子女勞務(wù)工、4名勞務(wù)派遣工，由于技能出色被破格轉為正式工。有354名勞務(wù)派遣工被選拔到井架工以上骨干崗位，有力地穩定和激勵了勞務(wù)派遣員工隊伍。

　　 二是面對優(yōu)秀員工，實(shí)施基層干部公開(kāi)招聘制度。

　　他們廣開(kāi)渠道為優(yōu)秀員工提供晉升晉級的平臺。近幾年來(lái)，每年組織一次公開(kāi)競聘，采取理論考試和面試相結合的方式，公開(kāi)招聘鉆井隊黨支部書(shū)記、隊長(cháng)和副隊長(cháng)。此舉堅定了一批優(yōu)秀青年立足一線(xiàn)成才的決心和信心。近兩年，在39名通過(guò)公開(kāi)競聘當上隊長(cháng)、指導員的員工中，有37名全民固定工，有2名子女勞務(wù)工。另外，有1名勞務(wù)派遣工通過(guò)公開(kāi)招聘當上了副隊長(cháng)，還有20余名通過(guò)競聘選拔出來(lái)的優(yōu)秀青年員工，進(jìn)入公司后備干部人才庫。

　　 三是面向“80后”員工，為他們量身訂做成才套餐。

　　近年來(lái)，一大批“80后”員工來(lái)到油田，其中包括應屆大學(xué)生、勞務(wù)派遣工、復轉軍人等。僅鉆井一公司，“80后”員工總量就達到1000多人，占全公司用工總數的32%，占一線(xiàn)員工的49%。他們針對這些青工的閱歷、學(xué)歷及性格特征，分層制訂了科學(xué)系統的培養計劃，新員工一踏入企業(yè)，就開(kāi)始接受套餐式培訓。為了保證培訓效果，鉆井一公司對培訓時(shí)間、內容、形式和考核都做出具體規定。規范了新員工實(shí)習程序，實(shí)行全程“師帶徒”培訓制，新員工從實(shí)習到頂崗，均指定專(zhuān)人擔任師傅，簽訂協(xié)議，同獎同罰。同時(shí)對“80后”大學(xué)生群體，他們完善了《畢業(yè)生實(shí)習大綱》和《畢業(yè)生崗序實(shí)習記錄》，推行《實(shí)習跟蹤反饋制度》和《實(shí)習技術(shù)員考核上崗制度》。通過(guò)這些措施，讓每一名新員工走好走穩職業(yè)生涯的第一步。公司“80后”員工培訓套餐計劃落實(shí)良好，培訓后轉正頂崗率達到98%。目前在一線(xiàn)技術(shù)管理崗位95%以上由“80后”支撐;培養選樹(shù)“80后”各類(lèi)典型100余名;有5名“80后”擔任了鉆井隊隊長(cháng)。

　　分層分眾為員工排憂(yōu)解難，提升全體員工的企業(yè)忠誠度

　　 俗話(huà)說(shuō)：喊破嗓子，不如做出樣子。企業(yè)員工管理工作也是這樣，如果不能急員工所急，想員工所想，為他們排憂(yōu)解難，那么企業(yè)員工管理工作就成為鏡中花、水中月。作為增強企業(yè)員工管理效果的重要手段，鉆井一公司在這方面也進(jìn)行了較為成功的探索。針對基層員工群體，重點(diǎn)解決好“吃住行”。為解決基層員工倒休、培訓、加班時(shí)的食宿問(wèn)題，鉆井一公司先后修建了兩個(gè)鉆井食堂，兩個(gè)鉆井公寓，讓基層有工作餐吃，一線(xiàn)員工回后勤有地方住;他們還規范了鉆井隊倒休制度，在休假時(shí)間、費用等方面給予了明確的規定，保證了一線(xiàn)員工利益。針對一線(xiàn)骨干層，他們通過(guò)多種渠道想辦法解決住房貸款等問(wèn)題，為大齡青年舉辦集體婚禮，同時(shí)安置一線(xiàn)骨干員工的妻子靈活就業(yè)，改善家庭經(jīng)濟條件。針對勞務(wù)派遣工隊伍，他們用足政策多方關(guān)愛(ài)，積極優(yōu)化勞務(wù)派遣工薪酬待遇，規范相關(guān)保險，實(shí)現了同崗同獎，同時(shí)，根據勞務(wù)派遣工的籍貫不同，安排特色飲食，在農忙時(shí)節開(kāi)辟“綠色通道”，讓來(lái)自農村的勞務(wù)派遣工回家幫忙等。這些做法有效激勵了勞務(wù)派遣工的企業(yè)忠誠度，最大程度地保持了這支隊伍的穩定。