“再好的公司只能給你位置，不能給你未來(lái)”。聯(lián)想公司一位前高管被裁員時(shí)如此感慨。這句話(huà)后來(lái)在網(wǎng)上廣泛流傳，人們引用它來(lái)說(shuō)明：再好的公司也不一定能期許給你長(cháng)久、穩定的未來(lái)，未來(lái)只能靠自己不斷的成長(cháng)、靠自己的能力去創(chuàng )造。

　　這當然也對，但很多人因此忽略了她后面的話(huà)，“我覺(jué)得聯(lián)想沒(méi)有欠我的。聯(lián)想給了我這么好的工作環(huán)境，這么好的學(xué)習機會(huì )，還有不錯的待遇”。“當我將來(lái)離開(kāi)時(shí)，領(lǐng)導會(huì )肯定我的業(yè)績(jì)，我也會(huì )對領(lǐng)導說(shuō)謝謝，不會(huì )感傷”。

　　員工個(gè)人的未來(lái)，固然是要靠自己去創(chuàng )造，但一家公司能否給其創(chuàng )造 “好的工作環(huán)境，好的學(xué)習機會(huì )，還有不錯的待遇”，讓員工得到成長(cháng)和能力提升，使員工在被裁員時(shí)還能由衷地對公司說(shuō)聲“謝謝”，這不僅考驗企業(yè)的良心，也檢驗一家企業(yè)是否具備持續健康發(fā)展的原動(dòng)力。

　　“成長(cháng)有力”是員工在組織中的幸福感受來(lái)源之一，也是企業(yè)建設幸福企業(yè)的著(zhù)力點(diǎn)之一。“成長(cháng)有力”需要企業(yè)為員工設置成長(cháng)通道等機制，也需要讓員工看得見(jiàn)、體會(huì )得到成長(cháng)的幸福，在“可視化”成長(cháng)的幸福感中更加努力成長(cháng)、投入工作。

　　成長(cháng)訴求：每個(gè)人的心理“剛需”

　　在由上海格略集團職業(yè)心理健康研究院院長(cháng)、幸福企業(yè)研究專(zhuān)家郭金山領(lǐng)銜創(chuàng )造的“幸福企業(yè)建設7D法”中，“成長(cháng)有力”是指員工在工作中獲得能力成長(cháng)及職業(yè)發(fā)展的有力程度，屬于員工能力成長(cháng)與職業(yè)發(fā)展的幸福感受。

　　“成長(cháng)有力”的幸福感包括：希望感、成長(cháng)感、鼓勵感和滿(mǎn)足感。而組織影響員工這些幸福感受的主要因素有：管理者重視員工的成長(cháng)需求，并且能夠鼓勵員工發(fā)展;能主動(dòng)提供學(xué)習成長(cháng)機會(huì )，并使員工因此感到滿(mǎn)意;員工因組織提供的培訓內容和學(xué)習方式而獲得明顯的能力提升;員工對自己在組織中的發(fā)展前景和成長(cháng)通道擁有希望感。

　　筆者曾采訪(fǎng)過(guò)一家央企的三級企業(yè)，印象深刻的是，雖然該公司只有100人左右，人力資源部卻根據業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工特點(diǎn)設計了兩條較為完備的職業(yè)發(fā)展通道，并且圍繞職業(yè)發(fā)展通道來(lái)配置交流學(xué)習、培訓、晉升、薪酬等機會(huì )和資源。

　　該公司人力資源部的負責人認為：“因為公司80%是年輕人，職業(yè)路還很長(cháng)，設計職業(yè)發(fā)展通道，既是想使他們看到自己在本公司的發(fā)展機會(huì )，也是想促使他們有信心不斷自我成長(cháng)進(jìn)步，即便離開(kāi)公司也有能力繼續發(fā)展。”

　　很多年輕人剛開(kāi)始參加工作時(shí)，都是滿(mǎn)懷熱情想做出點(diǎn)成績(jì)來(lái)的，但隨著(zhù)時(shí)間的推移，能力在提升，付出在增多，而來(lái)自公司的肯定和鼓勵卻沒(méi)能跟上。于是他可能就會(huì )抱怨：“付出很多領(lǐng)導卻看不見(jiàn)，公司也不為我們這種努力干事的人提供機會(huì )，沒(méi)意思，沒(méi)前途!”于是，有的人決定混日子算了，有的人干脆一走了之。

　　這其實(shí)說(shuō)明，成長(cháng)、發(fā)展是每個(gè)人的內在需要。員工的努力和成長(cháng)如果得到及時(shí)的鼓勵和滿(mǎn)足，勢必會(huì )進(jìn)一步提升個(gè)人能力及對企業(yè)的認同度。而員工持續發(fā)展的能力也決定著(zhù)企業(yè)的發(fā)展。因此，作為企業(yè)和管理者，應當把鼓勵和幫助員工成長(cháng)作為基本理念，學(xué)會(huì )運用各種手段提高員工的積極性、創(chuàng )造性，挖掘他們的潛能，使他們既為企業(yè)做出最大的貢獻，也為自己的未來(lái)奠定更好的基礎。

　　制度設計：建立成長(cháng)通道

　　員工職業(yè)成長(cháng)通道設計是進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)的前提，是正確處理個(gè)人事業(yè)成功和企業(yè)發(fā)展關(guān)系的基礎。因此，職業(yè)成長(cháng)通道設計既要充分領(lǐng)會(huì )員工需求和職業(yè)成長(cháng)意愿，為其提供適合的上升道路，使其對自己的職業(yè)前途有清晰明確的計劃，又要和企業(yè)發(fā)展目標及幸福愿景相聯(lián)系，制定切實(shí)可行的實(shí)現步驟，為員工搭建穩步向上的成長(cháng)階梯。

　　以某銀行安徽省分行為例，該分行營(yíng)運條線(xiàn)為員工搭建成長(cháng)通道的步驟如下：

　　第一步，對成長(cháng)通道進(jìn)行定位。這是成長(cháng)通道建設的第一步，必須結合企業(yè)戰略需要、人才管理現狀和對崗位進(jìn)行分析的基礎上，對員工職業(yè)成長(cháng)通道進(jìn)行設計，清晰地界定職業(yè)通道設計的定位與目標。

　　第二步，進(jìn)行人才評測與鑒定。人才測評通過(guò)心理測驗、情景模擬等客觀(guān)化方法對人的能力、水平、性格特征等因素進(jìn)行測評，并根據職位需求及企業(yè)組織特性對其素質(zhì)狀況、發(fā)展潛力、個(gè)性特點(diǎn)等心理特征作出科學(xué)的評價(jià)，為員工基本資質(zhì)、工作績(jì)效標準的評定以及構建勝任力模型提供依據，也是構建員工職業(yè)發(fā)展通道的基礎工作。

　　第三步，成長(cháng)通道人才培訓。建立以員工成長(cháng)為導向的培訓體系可以讓企業(yè)的戰略目標和員工的個(gè)人目標達成一致， 從而促使企業(yè)和員工的共同持續發(fā)展。實(shí)施針對有效的培養課程和學(xué)習項目，實(shí)施多主體、 多方法、多環(huán)節的培養與輔導，確保在培訓中有提升，在實(shí)踐中能成長(cháng)。

　　當然，與以上步驟相伴隨的是成長(cháng)通道機制的制定。機制是員工職業(yè)成長(cháng)通道設計和實(shí)施保障。該分行營(yíng)運條線(xiàn)設置了專(zhuān)門(mén)的委員會(huì )來(lái)負責員工職業(yè)成長(cháng)通道的管理工作，委員會(huì )由企業(yè)領(lǐng)導者、人力資源管理部門(mén)負責人、直線(xiàn)部門(mén)負責人、職業(yè)發(fā)展成功的基層人員、部分高級管理人員、成長(cháng)通道目標部門(mén)管理者、企業(yè)外部專(zhuān)家等人員組成，并明確成長(cháng)通道所涉人員的職責分工與定位。

　　機制貫穿于成長(cháng)通道方案實(shí)施的各個(gè)環(huán)節，主要包括晉升、篩選、培訓和淘汰四部分。每一部分的要點(diǎn)需要明確下來(lái)，如該分行營(yíng)運線(xiàn)的晉升機制原則是 “德才兼備原則”和“機會(huì )均等原則”，在鼓勵員工成長(cháng)方面，不能打著(zhù)“用能人”的旗號，而重用和晉升一些才高德寡的員工，以免在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。同時(shí)，要使所有員工都有晉升之路，以激發(fā)員工的上進(jìn)心。

　　積分管理：讓成長(cháng)幸�？吹靡�(jiàn)

　　現實(shí)中，管理者和員工之間的信息不對稱(chēng)其實(shí)無(wú)時(shí)無(wú)處不在。

　　如前文所提到的員工抱怨，“我做了很多事，這么努力，領(lǐng)導好像看不見(jiàn)，也沒(méi)什么反饋”，其實(shí)就是信息不對稱(chēng)的一種。領(lǐng)導可能并不是沒(méi)看見(jiàn)，而只是“積攢”在心里。但管理者這種“我看見(jiàn)了，我只是沒(méi)說(shuō)”的做法并不利于員工成長(cháng)。