豐田認為，人是不可被復制的惟一競爭力資源，因此，它在員工與企業(yè)間建立了尊重和信任的良性循環(huán)。
豐田模式最重要的就是文化，其核心是對員工和持續改善的尊重。從20世紀20年代創(chuàng )立豐田紡織株式會(huì )社(Toyoda Loom Works)，到20世紀40年代創(chuàng )立豐田汽車(chē)公司，豐田的領(lǐng)導者始終相信對員工的投資才是成功的關(guān)鍵。
自公司成立至今，豐田的文化已經(jīng)逐漸發(fā)展成為公司的核心競爭力。豐田著(zhù)名的精益生產(chǎn)模式，其實(shí)也是構建在尊重員工的文化基礎上的。產(chǎn)品及時(shí)投放市場(chǎng)、洞悉客戶(hù)需求心理的精良設計等，都是靠人用心做出來(lái)的。只有在得到公司尊重的前提下，員工才能發(fā)自?xún)刃牡赝度牍ぷ鳌?/p>
因此，通過(guò)剖析豐田用人之道，我們可以看到企業(yè)應該如何管理和發(fā)展員工，人力資源部門(mén)在公司應該起什么作用。
一、信任與改善文化使模式生效
豐田文化的本質(zhì)就是源于公司對員工的尊重而獲得的員工對公司的信任。而且，可以這樣認為，每一個(gè)員工都有足夠的責任心通過(guò)計劃—執行—檢查-行動(dòng)(PDCA，戴明環(huán)——編者注)對工作進(jìn)行不斷地完善。關(guān)于豐田，最常問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題是企業(yè)如何獎勵不斷成長(cháng)中的員工。事實(shí)上，豐田有意淡化現金獎勵。
在《一個(gè)非凡的工作場(chǎng)所》A Great Place to Work一書(shū)中，利弗林(Robert Levering)研究了大量得到雇員認可的擁有極好工作環(huán)境的公司。他發(fā)現，這些公司的共同特點(diǎn)是他們都強調建立信任關(guān)系。
他還發(fā)現，這些關(guān)系的好壞取決于存儲在“信任銀行”中信任的數量。政策、程序和流程，以及組織中的領(lǐng)導者傳播和實(shí)行它們的方式，決定了信任銀行賬戶(hù)中存儲信任的多少。
像豐田這樣的公司都是通過(guò)管理者與員工間的日常交往建立信任賬戶(hù)的。他們建立了一種交往文化，使員工感覺(jué)到他們是公司大家庭或者合伙關(guān)系中的一員，而不僅僅是一個(gè)打工仔。
利弗林描述了兩種公司交往類(lèi)型。第一種是“商業(yè)交往”。這種交往就是“以物易物”，即花時(shí)間勞動(dòng)，賺取相應的薪水。
第二種是“信任交往”，是一種“饋贈”經(jīng)濟類(lèi)型。在這種經(jīng)濟類(lèi)型中，事物基于信任和合作關(guān)系進(jìn)行交換，而不是直接薪酬。就像鄰里之間的關(guān)系：鄰居出去度假了，你愿意留下幫他收報紙和郵件，給他花園里的花澆水。這不是金錢(qián)的交換，而是信任和關(guān)系的交換。
信任交往比商業(yè)交往更難維系。在商業(yè)交往中，公司根據合同條款給員工提供薪資。每年，老板都會(huì )清楚地告訴你你的績(jì)效評估得分，如果你達到了績(jì)效目標，將得到什么獎勵，然后一年就結束了。
信任交往要求雙方的長(cháng)期信任，另一方將承擔交易的結果。如果失去了信任，那些覺(jué)得受了委屈的人將抹去心中多年才建立起來(lái)的公平對待感。
二、人力資源部門(mén)的作用
一提起大多數公司的人力資源部門(mén)，人們都會(huì )想到一個(gè)管理員工就像會(huì )計管理錢(qián)一樣的部門(mén)，他們的電腦里充斥著(zhù)諸如關(guān)于薪資結構、福利計劃、職業(yè)發(fā)展、退休規劃以及健康保險的大量數據。所以，人力資源部門(mén)在傳統上總是被看作一個(gè)諸如人力會(huì )計之類(lèi)的部門(mén)。事實(shí)上，現在越來(lái)越流行把“人力資源職能”外包給信息技術(shù)公司，以此作為降低成本的一種方法。
而在以精益生產(chǎn)聞名于世的豐田公司，其人力資源部門(mén)與傳統公司的這一部門(mén)有著(zhù)深刻的差異。豐田的觀(guān)點(diǎn)是，與采用大批量生產(chǎn)的系統相比，精益管理需要更高質(zhì)素的員工和更多的信任。員工已經(jīng)成為系統中最重要的部分，他們發(fā)現和解決問(wèn)題的意愿將推動(dòng)持續改善。這樣，人力資源無(wú)疑成為了企業(yè)中最重要的部門(mén)。與發(fā)展員工和在相互信任的基礎上創(chuàng )造公平環(huán)境的工作相比，豐田人力資源部門(mén)的會(huì )計工作相當瑣碎。