你剛剛走上經(jīng)理人的職位，自然值得慶祝。但是從酒杯里的香檳酒氣泡散去的那一刻起，你就必須開(kāi)始思考一個(gè)問(wèn)題：目前的職位將會(huì )帶來(lái)哪些挑戰?
雖然你很可能會(huì )按捺不住想花時(shí)間仔細考慮新的業(yè)務(wù)戰略，但千萬(wàn)別忽視你即將面臨的第一個(gè)挑戰，同時(shí)也可能是最關(guān)鍵的一個(gè)挑戰：贏(yíng)得下屬的信任和配合。
瑞安·拉什當初上任伊始就遭遇了這樣的考驗。當時(shí)，他剛剛就任位于美國圣克魯茲市的歐尼爾服裝公司(O'Neill Clothing)副總裁，負責銷(xiāo)售和設計業(yè)務(wù)。他接手管理的老員工有21人。這個(gè)部門(mén)之前表現不力，公司期待拉什能夠扭轉局面。然而就在他準備放手大干一場(chǎng)的時(shí)候卻遇到了巨大阻力，一位明星員工甚至越級，直接去找首席執行官反映意見(jiàn)分歧和不滿(mǎn)。
對新任經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，拉什遇到的情況并不鮮見(jiàn)。那么面對這種幾乎不可避免的問(wèn)題，應該如何應對?
《管理者新解》(Manager Redefined)一書(shū)的作者、咨詢(xún)師湯姆·達文波特稱(chēng)，要清楚員工對公司抱有何種期待。“每位員工為公司付出了什么，他們又希望從公司獲得什么回報，我們對此會(huì )有一種默契。”達文波特認為，只要員工認為公司盡責守信，他們就會(huì )一如既往地努力工作。
對于剛剛走馬上任的人來(lái)說(shuō)，必須要讓手下員工確信，他們與公司之間不成文的契約依然有效。經(jīng)理人在這種契約關(guān)系中是公司方的代表，如果經(jīng)理人出現變動(dòng)，員工自然會(huì )感覺(jué)他們與公司間的默契關(guān)系面臨風(fēng)險。
因此，達文波特建議經(jīng)理人征詢(xún)員工如下問(wèn)題，包括“你來(lái)公司工作的目的是什么?為什么留在這里?你希望未來(lái)職業(yè)生涯想什么方向發(fā)展?”這些問(wèn)題有助于厘清員工對這種契約關(guān)系的具體想法，同時(shí)給你一個(gè)機會(huì )，告訴員工你會(huì )繼續尊重雙方之間的約定。
查林格、格雷及克里斯馬斯公司(Challenger， Gray & Christmas)是一家管理者新職介紹服務(wù)公司。該公司首席執行官約翰·查林格稱(chēng)，還應該努力跟團隊中的關(guān)鍵人物建立良好關(guān)系，不僅包括處于公司組織結構上層的員工，還包括團隊中的非正式領(lǐng)袖。“弄清楚誰(shuí)向誰(shuí)匯報很重要，但組織的非正式結構同樣也很重要。要找出這個(gè)團隊里能左右輿論導向的非正式領(lǐng)袖，并把他們爭取到自己這邊。”查林格表示，建立關(guān)系有助于發(fā)掘團隊真正的優(yōu)勢所在，同時(shí)避免前任管理者犯下的錯誤。
還可以運用一個(gè)更偏向技術(shù)層面的技巧。如果無(wú)法自主決定團隊的具體人選，應該重點(diǎn)進(jìn)行職位設計，向每個(gè)職位分配相應的任務(wù)。哈佛商學(xué)院(Harvard Business School)教授弗朗西斯?弗雷稱(chēng)：“如果不能自主選擇人手，職位設計在絕大多數情況下都能起到非常關(guān)鍵的作用。
領(lǐng)導者當然都希望能挑選能力最強、悟性最高的員工輔佐自己，但這種想法不切實(shí)際。經(jīng)理人最終往往需要為自己希望擁有的、而不是手頭現有的員工設計職位。”弗雷表示，如果不能掌握員工的選擇權，就必須搭建適當的職位結構，使之與現有員工的能力相匹配。
對拉什來(lái)說(shuō)，他開(kāi)始盡可能多地了解公司的情況，并與手下的團隊培養默契感。他召集了全體下屬，征求他們對如下問(wèn)題的看法：目前我們的業(yè)務(wù)有哪些好的做法?哪些做法有問(wèn)題?你們希望我做些什么?你們擔心我會(huì )采取的行動(dòng)又是什么?假設你們和我換個(gè)位置，你們會(huì )怎么做?這種討論讓拉什對業(yè)務(wù)有了更深的理解，并與手下團隊建立了情感紐帶。
拉什的努力的確帶來(lái)了一些變革。向首席執行官告狀的那位員工最終選擇了離職。兩個(gè)月后，部門(mén)業(yè)務(wù)走上了穩定的發(fā)展軌道，接下來(lái)的四年里，部門(mén)運轉相當順利。去年夏天，拉什從歐尼爾公司離職并開(kāi)創(chuàng )了自己的服裝企業(yè)。這一次，他可以完全從頭組建自己的新團隊了。