引導語(yǔ)：小編整理了六大企業(yè)薪酬管理的案例以及分析，歡迎大家閱讀與學(xué)習。
案例分析一：薪資和能力之前的權衡
“你們招得都是什么人啊，連最基礎的專(zhuān)業(yè)技能都沒(méi)有，叫我怎么帶著(zhù)干活?”
“我們也沒(méi)辦法，老板說(shuō)了要控制人力成本。工資就給這么多，能招到人就不錯了。”
分析：
員工是“成本”，還是“資本”?這主要看老板怎么看，在財務(wù)的眼里，員工的薪資將被記入生產(chǎn)成本中去。當企業(yè)視人力為成本時(shí)，為了控制成本，老板通常會(huì )盡量壓力員工工資，因此也不得不容忍錄用工作技能較低的員工。而為了讓該員工達到合格的業(yè)務(wù)水平，企業(yè)將會(huì )付出更多的時(shí)間和管理成本，得不償失。
薪酬管理案例分析二：家族企業(yè)中的薪資問(wèn)題
“前兩天剛招的那個(gè)大學(xué)生小劉一個(gè)月2900，竟然比我還高啊，我好歹兩年工作經(jīng)驗呢，工作技能也比他強多了!”
“沒(méi)辦法，小劉是王總親自招進(jìn)來(lái)的，好像是親戚呢……”
分析：
在中國，家族企業(yè)不在少數，七大姑八大姨在企業(yè)里做事更是常事，老板礙于面子，在薪資上有所照顧也很正常，但在員工看來(lái)，卻是親疏有別，很不公平。于是乎，很多員工開(kāi)始“給多少錢(qián)，干多少活”這種工作狀態(tài)對企業(yè)極為不利，從人力資本角度來(lái)看，企業(yè)雖然省下了幾百塊錢(qián)，卻虧了上千近萬(wàn)的損失。
薪酬管理案例分析三：薪資調整的問(wèn)題
“知道不，聽(tīng)說(shuō)銷(xiāo)售部肖總跳槽了，他可是咱們公司的銷(xiāo)售精英啊，老板竟然也敢放?”
“還不是因為這次薪資調整的事情嗎?調薪表是老板最后定的，說(shuō)是為了照顧其他員工，只給肖總加了15%。”
分析：
調薪可以說(shuō)是整個(gè)公司上下最為敏感的事情，調的好不說(shuō)，調的不好可能會(huì )造成人才嚴重流失等很多問(wèn)題。那究竟該咋調呢?
調薪的簡(jiǎn)單法則總結下來(lái)只有兩個(gè)數字：20 / 80，20%的員工創(chuàng )造80%的企業(yè)價(jià)值，首先確定企業(yè)是為這20%的員工而調薪的，找出這20%的員工。為剩余的80%員工中的80%設置一個(gè)覆蓋生活成本的調薪幅度，比如CPI增長(cháng)率、GDP增長(cháng)率、通貨膨脹率、行業(yè)增長(cháng)率等影響勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的因素，選擇最符合市場(chǎng)的某個(gè)比率作為調薪幅度。
解決80%員工的調薪問(wèn)題后，企業(yè)只需要將注意力放在那個(gè)重要的20%上。這20%的員工中的80%基本面臨的是結構性調薪問(wèn)題，換句話(huà)說(shuō)就是這些人才遇到了職業(yè)瓶頸，如果他們不能晉職晉級，加薪是很難的，那么，你就可以學(xué)學(xué)三星，比如技術(shù)玩得好，你可以成為三星的終身成就技術(shù)專(zhuān)家，拿的錢(qián)和區域VP一樣多。
薪酬管理案例分析四：同崗不同酬的問(wèn)題
“我來(lái)公司三四年了，到現在一個(gè)月才6000塊，新來(lái)的小張一進(jìn)公司就是8000，干的活都一樣，憑什么比我拿得多?!”
分析：
由于勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)生的變化，同崗不同酬的現象時(shí)有發(fā)生，面對這樣的問(wèn)題，企業(yè)應該做出哪些調整呢?
從招聘設計入手：采用有效的結構化面試方案，保證被錄用的員工除了符合崗位要求外，具備可開(kāi)發(fā)的潛力及素質(zhì)。
從工作設計入手：讓工作變得內容更豐富，更有挑戰性。挖掘員工的潛力，讓員工自我增值。這樣給老員工加薪就會(huì )有投入產(chǎn)出的優(yōu)勢。
從教育培訓入手：鼓勵員工加入學(xué)歷教育計劃，或參加專(zhuān)業(yè)技能培訓，這也是員工自我增值的有效途徑。
從員工的職業(yè)發(fā)展入手：保證員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相結合，降低人才流動(dòng)所帶來(lái)的隱性成本。為員工提供廣闊的發(fā)展前景，激勵員工自我學(xué)習，自我提升。
以上的方法都是基于提高員工個(gè)人勞動(dòng)生產(chǎn)率的考慮，企業(yè)還可以從設備更新、生產(chǎn)流程優(yōu)化等角度考慮如何化解工資上漲壓力。其實(shí)，設備更新也好、流程優(yōu)化也好都會(huì )對崗位的工作設計產(chǎn)生影響，最后我們面對的還是人的問(wèn)題。
薪酬管理案例分析五：工資結構變化的問(wèn)題
“三車(chē)間和四車(chē)間以后算工資全改成計件了，做多少個(gè)就給多少錢(qián)。原來(lái)定的工時(shí)定額又不算數了。”
分析：
企業(yè)因為所處的區域不同、行業(yè)不同，市場(chǎng)狀況不同，工資結構都會(huì )發(fā)生各種各樣的變化。但是，不管工資結構如何變化，如果企業(yè)遵循以人為本原則，我們還是可以建立適用范圍很廣的評估標準，即：工資=固定工資+浮動(dòng)工資。暫不談這樣的評估標準該如何細化，先問(wèn)問(wèn)自己一下幾個(gè)問(wèn)題工資結構的相關(guān)內容就掌握了：
1、企業(yè)支付員工的固定工資是否能滿(mǎn)足相應層級員工的生活成本需求?比如銷(xiāo)售部門(mén)員工2000底薪?jīng)]問(wèn)題，但同樣的底薪對于一高管就明顯不適合了。
2、企業(yè)支付員工的浮動(dòng)工資是否具備了正確激勵的作用?讓員工的利益和企業(yè)利益掛鉤，這就是浮動(dòng)工資的精髓。
3、企業(yè)支付員工的固定工資部分的組成是否合理?
4、員工總收入中固定工資和浮動(dòng)工資的比例是否符合崗位特性?
薪酬管理案例分析六：績(jì)效考核
“公司太變態(tài)了，非要讓每個(gè)人拿出30%的工資做考核，不達標就扣錢(qián)，這不明擺著(zhù)逼著(zhù)人離職嗎!”
分析：
近幾年，幾乎每個(gè)公司都在搞績(jì)效考核，而且很多企業(yè)都在績(jì)效考核中明確的設置了嚴厲的扣分項，但對于獎勵卻很少提及，這就使得員工一聽(tīng)到績(jì)效考核就煩，認為績(jì)效考核就是給扣工資找個(gè)由頭。
我們先不討論扣工資的績(jì)效考核制度有沒(méi)有用，單說(shuō)我們企業(yè)現在用“績(jì)效考核”等同于“績(jì)效管理”就是一個(gè)明顯的錯誤。我們必須清楚地認識到：績(jì)效管理不等于績(jì)效考核，績(jì)效考核也不等于扣工資。