薪酬制度缺少連續性由于跨國公司機構龐大，其內部存在著(zhù)復雜的組織層級關(guān)系，因此，為維系其有效營(yíng)運，必然存在諸多授權關(guān)系，以下是小編為大家推薦的外企薪酬制度常見(jiàn)的誤區相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
目前有相當數量的外企，特別是跨國公司總部在制定薪酬政策時(shí)，往往忽視中國與其他地區在薪酬環(huán)境上的差異，試圖以總部的薪酬體系原樣不動(dòng)地搬到在華的分支企業(yè)來(lái)，因而往往存在著(zhù)一些偏差。
在華外資企業(yè)的薪酬制度大致面臨以下幾方面問(wèn)題：
組織發(fā)展階段制約薪酬制度的完善程度
通常而言，外資企業(yè)在華投資的規模存在一個(gè)從小到大的發(fā)展過(guò)程，在企業(yè)業(yè)務(wù)的不同發(fā)展階段，員工的數目、層級有著(zhù)相當的不同。在進(jìn)入中國市場(chǎng)的初期，往往規模很小，員工數目也很少，重要職位均由外籍員工擔任。
在這一階段，員工的薪酬制度多沿用總部或亞洲地區其他分支機構，尚未根據中國市場(chǎng)形成完善、成熟的薪酬制度體系;而當業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，員工數目開(kāi)始膨脹，本地員工逐漸增加，由于業(yè)務(wù)調整的要求，內部組織結構經(jīng)常處于變遷之中，此時(shí)最大的問(wèn)題，是人力資源管理體系的建設及薪酬制度的完善程度相對滯后。
其實(shí)，外資企業(yè)進(jìn)入中國，必須對薪酬體系的本土化建設要有較為長(cháng)遠的規劃，應充分考慮到中國是一個(gè)相對獨立的大市場(chǎng)，要避免因業(yè)務(wù)的發(fā)展而頻繁調整薪酬體系，因為任何的薪酬波動(dòng)都會(huì )無(wú)可避免地對員工心理和組織架構的穩定性帶來(lái)沖擊。
薪酬制度缺少連續性由于跨國公司機構龐大，其內部存在著(zhù)復雜的組織層級關(guān)系，因此，為維系其有效營(yíng)運，必然存在諸多授權關(guān)系，這種“委托-代理鏈”廣泛地存在于跨國公司的財務(wù)、業(yè)務(wù)、行政關(guān)系中。具體到外企的日常營(yíng)運，突出體現于績(jì)效考評與薪酬間的扭曲。即對于公司的管理層而言，其接受上級的授權，以實(shí)現特定的績(jì)效目標為目的進(jìn)行工作，并獲取被許諾的薪酬。
這些績(jì)效目標在任職的一段時(shí)期(如一個(gè)財務(wù)年度)是確定的，并以若干的數據指標被描述(如銷(xiāo)售額目標、同比增長(cháng)指標等等)，同時(shí)，完成或超額完成這些數據指標的收入是可預期的。這種做法被普遍采用，并被傳統的管理理論認同。
然而問(wèn)題是這些數據指標作為一種抽象的描述形式，并不能涵蓋所有的績(jì)效目標。這使得員工，特別是中高級經(jīng)理人員以追求特定的指標來(lái)取代對績(jì)效的追求，通過(guò)一定的商業(yè)方式來(lái)迎合、滿(mǎn)足報表上的要求。為此，甚至不惜損害公司長(cháng)遠的利益，薪酬的激勵作用因此被扭曲。
加之市場(chǎng)環(huán)境處于不斷變化之中，而在一段時(shí)期內的“數字化”績(jì)效目標又是確定的，這一問(wèn)題就變得更加復雜。由此，如何制定切合中國市場(chǎng)環(huán)境的完善的績(jì)效目標，并使得薪酬制度能夠真正有效促使這樣的績(jì)效目標實(shí)現，就成為外企薪酬本土化進(jìn)程中不可或缺的一環(huán)。
境外公司的整合對國內外企的影響
受?chē)H資本市場(chǎng)購并風(fēng)潮的影響，倘海外母公司進(jìn)行重組，作為其在華的分支機構，無(wú)論是獨資還是合資企業(yè)都無(wú)可避免地要進(jìn)行整合。
研發(fā)、產(chǎn)品線(xiàn)、營(yíng)銷(xiāo)渠道等企業(yè)的各個(gè)環(huán)節都要歷經(jīng)深刻的變革再造過(guò)程，其中一個(gè)重要的環(huán)節是人力資源管理體系的整合，而其中的薪酬制度的調整又是最為困難的。
由并購引發(fā)的薪酬制度再造的具體操作主要會(huì )涉及三個(gè)方面的內容：工資及獎金制度的調整、福利安排的調整和期權期股等激勵制度的調整，由于受政府資本管制等方面的制約，基于境外上市公司股權為特征的可變激勵機制，如期權期股等，尚無(wú)法在在華分支公司的中國籍員工中實(shí)現，因而薪酬制度的再造僅涉及前兩方面內容。
對于并購的兩家企業(yè)而言，其文化背景、價(jià)值理念上必然會(huì )有所不同，在薪酬整合過(guò)程中，兩家企業(yè)不同薪酬體系在對內的公平性或對外的競爭性上肯定有相互沖突的一面，也就是說(shuō)彼此間薪酬文化背景存在不可兼容性。
如果分屬產(chǎn)業(yè)鏈中的不同位置，那么在內部公平性上的整合難度會(huì )比較大，因為兩家企業(yè)內的人員、機構、職能往往迥然不同，難以進(jìn)行比較;而如果過(guò)去兩家企業(yè)是相互競爭的關(guān)系，那么兩家企業(yè)薪酬體系中對外部競爭性的取向則會(huì )有很大差異甚至是完全對立的。
謀求兼并后不同來(lái)源員工的平等待遇，更多地是通過(guò)增加工資而非降低工資來(lái)達到。另外，在并購過(guò)程中為留住核心人才，往往會(huì )通過(guò)簽訂新的獎金方案或保留協(xié)議(也被稱(chēng)為“金手銬”，即企業(yè)承諾，如果該員工在企業(yè)的工作達到約定的期限將給予其特殊獎勵)。綜合這些因素，必須對整合薪酬體系所引致的費用增加有個(gè)正確的估計。
福利制度上的合并就更加復雜。為了顧及計劃的連續性與成本的經(jīng)濟性(某些保險項目終止或調整后再重新啟動(dòng)新的方案的代價(jià)經(jīng)常是高昂的)，在合并后相當長(cháng)的時(shí)期(甚至是員工終生)都沿用合并前各自企業(yè)不同的福利計劃，僅對其中的差異進(jìn)行補充補償。